Економічні науки/10.Економіка підприємництва

Горобчук Олена Юріївна, Хачатрян Валентина Валентинівна

Вінницький торговельно-економічний інститут

Київського національного торговельно-економічного університету,Україна

Особливості формування бюджету підприємства

У процесі діяльності господарюючого суб’єкта його керівники щодня приймають різні рішення, що стосуються як поточної, так і перспективної діяльності підприємства. Кожен раз ухвалення рішення грунтується на результатах більш-менш розгорнутого і формалізованого аналізу. Ціна помилок, допущених при розробці планів різних рівнів, досить висока, тому досить важливим виявляється проведений завчасно глибокий і всебічний аналіз цілей підприємства і шляхів їх досягнення.

Управління підприємством неможливе без здійснення контролю за реалізацією його планів. Прискорення організації випуску нової продукції в сучасних економічних умовах виступає в якості найважливішого інструменту управління запитам споживачів. Обмеженість фінансових ресурсів посилює роль правильного вибору приоритетів економічної політики. У зв’язку з цим для підприємств стає важливим виробництво різних видів виробів при постійному освоєнні нових сфер діяльності і отже, планування в умовах ринку набуває нового значення. У цих умовах планування і контроль результатів та їх компонентів неможливі без формування бюджету як основного інструменту управління, який забезпечує точною, повною і своєчасною інформацією керівництво. З його допомогою повинні здійснюватися розробка стратегії ефективного розвитку промислового підприємства в умовах конкуренції і нестабільності.

Бюджет підприємства може бути представлений у вигляді кошторису – вираженого в грошовому вимірі плану, який використовується для оцінки результатів майбутніх операцій. Оскільки бюджет держави формується за рік, то ми поділяємо точку зору тих авторів, які вказують цей термін. В економічній літературі існує і ряд думок з приводу тлумачення поняття «бюджетування». Так, Ч.Т. Хонгрен пише, що «бюджетування – це невід’ємна частина короткострокового (рік або менше) і довгострокового планування, де виділяються такі стратегічні аспекти, як ресурси організації, поведінка конкурентів в поточному і проектованому ринковому попиті» [1,с.98].

Ю. Брігкхем і Л. Гепенскі вважають, що «бюджетування являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісній формі, для досягнення цілей, а також представлених кількісно. Його також можна визначити як процес прийняття рішень, через який підприємство оцінює доцільність припливу й відтоку активів» [2, с.256].

Планування послідовно розповсюджується по оргструктурі. На початку звітного періоду кожний з бюджетів являє собою план чи стандарт. В кінці він грає роль вимірника, що дозволяє керівнику порівняти отримані результати з запланованими, з тим, щоб поліпшити подальшу діяльність. За допомогою бюджетів здійснюється контролінг економічної системи – управління по відхиленнях від запланованих (нормативних) показників. В якості показників можуть використовуватися статті витрат в бюджетах, значення чистого або маржинального прибутку, рентабельність, собівартість, обсяг виручки, продуктивність та інше. Щоб розрахувати відхилення , повинні бути задані нормативи витрат матеріалів, нормогодини роботи персоналу, устаткування , квоти на продаж. Платформою для впровадження бюджетуання на підприємстві є управлінський облік – система обліку фактичних витрат і розрахунку економічних показників [4, с.37].

В умовах планової економіки існували планово економічні відділи, які займалися розробкою нормативів і складанням кошторисів. Проблемою було те, що планово-економічний відділ ніяк не був пов’язаний зі збутом і складом. Звідси випливає одна з відповідей на питання, що нового в порівнянні з економічним плануванням містить технологія бюджетування. Коротко – це системний підхід до формування зовнішніх цілей підприємства за допомогою маркетингового аналізу. В результаті бюджетування складається комплексна система взаємопов’язаних планів, обгрунтована маркетинговими прогнозами, це єдина картина бізнес процесу компанії, на якій виділено зони відповідальності керівників підрозділів. Результатом роботи планово-економічного відділу в минулому був план виробництва, практично не узгоджений з роботою інших підрозділів і підлеглий планом по збуту, складеного «від досягнутого», без застосування методик маркетингового аналізу.

Розрахунки, що здійснюються в процесі формування бюджету підприємства, дозволяють у повному обсясі і своєчасно визначити необхідну суму коштів на їх реалізацію. А також джерела надходження цих коштів (власні, кредитні, бюджетні або кошти інвестора). Результати розрахунків знаходять відображення в довгострокових і стратегічних планах підприємства.

Прагнення навчитися управляти фінансами в умовах нестабільності, організувати виробництво конкурентоспроможної продукції. Забезпечуючи ефективний розвиток підприємства, ставить перед керівництвом підприємства складну задачу – оволодіти методикою формування бюджету як основного фінансового плану та економічного регулятора відносин між структурними підрозділами підприємства і підприємства з зовнішнім середовищем. У промисловості будівельних матеріалів бюджетування являє собою єдину систему, яка розглядає йогоцілі і завдання , контроль виконання на всіх стадіях.

У процесі планування керівництву компанії для прийняття управлінських рішень необхідно володіти відфільтрованою і узагальненою інформацією про підрозділи, носіями якої є начальники цехів. Такою інформацією їх забезпечує бюджетний процес, побудований за принципом «знизу вгору». У той же час найчастіше й начальники цехів можуть більш виважено здійснювати планування за наявності у них інформації від керівництва, яке, як правило, набагато краще проінформоване з приводу загальної картини в рамках організації та її довгострокових цілей.

Відповідно в ресурсному бюджеті дані групуються за факторами виробництва – сировина і матеріали, праця, паливо, тобто по ресурсах, які мають свою ціну. У цьому випадку можна синхронно прогнозувати на тривалу перспективу зміни цін як на продукцію підприємства і відповідно рівень збуту , так і на необхідні для здійснення діяльності ресурси. Щодо кожного виду ресурсів потрібно зробити свій прогноз. Ресурсний бюджет крім вивчення очікуваних макроекономічних умов у майбутньому (макросередовища) спирається на дані звітності за попередні періоди. Аналізуючи їх. можна простежити тенденції за всіма складовими. Розглянута в щомісячному плані доходів і видатків інформація, що надходить з цехів підприємства або різних підрозділів, уточнює як дохідну, так і видаткову частини, а також встановлює баланс цих двох частин. Протягом місяця контролюється виконаня планових завдань за даними статтями з розрахунком відхилень. Для того щоб здійснювати ефективне управління підприємством, на початку кожного кварталу проводиться прогнозування виконання бюджету проте, які відбуваються зміни, не передбачені бюджетом, і який вони справляють вплив на основні показники підприємства. Після цього , відповідно до ситуації , що створилася керівник підприємства приймає рішеня про зміни річного бюджету за відповідними статтями.

Бюджетний метод дає можливість заздалегідь формувати ясне уявлення про структуру діяльності підприємства, регулювати обсяг витрат, що відповідають загальній сумі надходжень грошових коштів, на підставі чого повинне бути забезпечене фінансування. В області маркетингу даються точні прогнози, за допомогою яких можна визначити найбільш доцільні та ефективні комерційні заходи, які повинні бути взаємопов’язані за термінами і забезпечені наявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення. Для організації загального управліня цей метод визначає місце кожної функції і її значення , а також дозволяє забезпечити координацію діяльності всіх служб управління підприємством і тим самим діяти спільно для досягнення в дохідній та видатковій частинах результатів. Наступним етапом є управління витратами, де даний метод сприяє більш економічному витрачанню засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів, а також забезпечує контроль витат залежно від керівництва дозволами. На заключній стадії розробляється загальна стратегія розвитку підприємства, де метод дає кількісну характеристику діяльності підприємства, яка і сигналізує керівництву підприємства про відхилення фактичних результатів від планових показників.

Згідно зі статутом підприємства, в бюджеті резервується величина грошових коштів, необхідних для виплати дивідентів по акціях і винагород за облігаціями за минулий період і засобам на виплату дивідендів і відсотків на плановий період на основі прогнозованого прибутку. Таким чином, суть системи бюджетування полягає в тому, що повинні бути взаємне поєднання між функціональними областями діяльності підприємства, визначення причин виникаючих відхилень, прогнозування їх наслідків та прийняття на основі цього управлінських рішень з метою досягнення задовільних фінансових результатів.

У висновку відзначимо, що на початку звітного періоду бюджет являє собою план, формалізує сподівання менеджерів щодо продажів, витрат й інших фінансових операцій у наступному періоді. В кінці він грає роль вимірника, що дозволяє менеджерам враховувати виявлені відхилення: порівнювати отримані результати з запланованими і коректувати подальшу діяльність. Цим забезпечується взаємозв’язок аналізу з формуванням бюджету підприємства. Аналіз використання бюджетів – ефективний інструмент планування і контролю над доходами і витратами підприємства, відволікання з обороту ресурсів, тобто засобів , можливостей, джерел доходів і прибутку підприємства.

Література:

1. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. – М.: Финансы и статистика, 2000. – С. 98.

2. Бригкхем Ю., Гепенски Л. Финансовый менеджмент. – М.,1998. – С. 256.

3. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для вузов /Под ред. проф. М.И. Баканова. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 686 с.

4. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, 1998. – С. 37.