Аспирант Вичёрка Е. И.

Санкт-Петербургский государственный университет технологии

и дизайна, Россия

Портфельные методы оптимизации ассортимента на основе модификаций матрицы БКГ

Одним из наиболее эффективных методов планирования ассортимента производственного предприятия является матричный анализ его хозяйственного портфеля [1]. Классическая Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ-1), отражающая не только доли рынка каждого товара, но и учитывающая стремление организаций иметь товары, которые поддерживали бы развитие друг друга (рисунок 1); позволяет оптимизировать ассортимент товаров производимых любым предприятием.

Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)

Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка)

Рисунок 1 - Матрица БКГ-1

Матрица указывает на четыре возможные позиции ассортиментных единиц:

1. Молодая единица на быстрорастущих рынках - «звезда»;

2. Развитая единица на зрелых и часто уже насыщенных рынках приносящая устойчивые прибыли - «дойные коровы», они часто являются донорами для остальных единиц;

3. «Знаки вопроса» - ассортиментные единицы, обладающие незначительной долей рынка, чье будущее еще не определено, инвестирование в них не всегда представляется целесообразным только при наличии перспектив развития и уникальности;

4. «Собаки» - кандидат на уход с рынка обладает небольшой рыночной долей, перспективы развития отсутствуют.

Способы использования портфельной модели БКГ:

- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы, входящей в состав ассортимента, и ее стратегических перспективах;

- при помощи матрицы БКГ фирма формирует и оптимизирует состав своего портфеля

- для определения направлений и объемов финансирования ассортиментных линий и единиц ассортиментного портфеля[2].

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных ассортиментных групп. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации неэффективных единиц. Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

Отношение доли рынка к доле ведущего конкурента

1,0110% %%%%%%% 0000%0

,, 1 1,0

Дойная корова

Собака

Звезда

Знак вопроса

Среднегодовой темп

прироста, %

Рисунок 2 - скорректированная матрица БКГ

Существуют модификации матрицы БКГ, позволяющие дополнить и расширить спектр портфельных анализов.

Вариант модификации модели БКГ-1 (Рисунок 2) - скорректированная матрица БКГ – является результатом приведения в порядок направления осей по сравнению с классической матрицей БКГ-1.

Рисунок 2 - Скорректированная матрица БКГ

Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Точка, отделяющая низкую долю рынка от высокой, имеет значение 1,0. Это вполне разумное значение, исходя из того, что психологически предприниматель сравнивает свою долю рынка с долей ведущего конкурента – больше она или меньше. Но если принять во внимание, что это значение является одной из координат точки равновесия на фазовой плоскости, то приходит на память один из законов Брюса Хендерсона, согласно которому равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2:1. То есть, граничное значение 1,0 необходимо заменить либо на 2,0 либо на 0,5. Получается, что у матрицы должна быть не одна точка равновесия, а две. Следовательно, получается следующая матрица:

	Среднегодовой темп прироста, %

Рисунок 3 - Матрица БКГ с двумя точками равновесия

Рассмотренная на рисунке 3 матрица, разработанная компанией «Шелл» обосновывает переход от матрицы 2*2 к матрице 2*3, основным аргументом разработчиков была чрезмерная упрощенность матрицы.

Существует целый ряд причин затрудняющих применение классической матрицы БКГ-1 на отечественном рынке:

- нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;

- короткий период существования фирм, не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;

- низкая наполненность отечественного рынка - места хватает почти всем, понятие доли рынка теряет ту «фатальную» значимость, которую придавали ей разработчики матрицы.

Для отечественных условий разработан следующий вариант адаптированной матрицы (рисунок 4).

Годовой темп прироста, %
		Доля в объеме продукции

0 Темп

1 Инф

2 ляции

Рисунок 4 - Матрица БКГ, адаптированная к отечественным условиям.

В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста одного из показателей. Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие ассортиментную деятельность (выручка, прибыль, доход и т. п.) Для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 12 месяцам, предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста.

Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции поданному виду продукции (или усредненного показателя инфляции). Поправки в сторону увеличения или уменьшения этой величины каждая фирма делает в соответствии со своей стратегией.

В качестве второго параметра следует использовать долю (%) каждого продукта в общем объеме в общем объеме реализации фирмы.

Границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето (80 : 20). Для этого надо просуммировать доли продуктов, ранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта на которой сумма долей превысит 80%.

Данная матрица позволяет предложить следующие рекомендации к использованию:

Необходима гибкость – деление продуктов на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят на контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий.

Поскольку результаты анализа могут задеть личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать сам метод и результаты его применения с их стороны.

Разработчики этой матрицы (специалисты консалтинг -центра «Эркон» из г. Харькова) [3] заметили, матица по сути представляет собой фазовую плоскость, известную из физики колебаний. Поэтому отслеживание траектории каждого продукта во времени, несомненно, даст дополнительную информацию, которую можно будет интерпретировать на языке физики колебаний с помощью соответствующих специалистов.

Все это открывает дальнейшие возможности совершенствования механизма планирования и его основных инструментов, что наглядно показано на примере следующей матрицы, разработанной значительно ранее трех вышеприведенных.

Литература

1. Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MB А. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: Эксмо, 2005. 480 с.

2. Веселов, А. И. Производственный подход к оценке товарной политики предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 9195.

3. Рыбальченко, И. /Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации/ Данные сайта http// www. cfin.ru /marketing