Управленческий учёт как главный вид управленческого контроля

Под управленческим учетом в современной литературе принято понимать учет, формирующий информационную основу управления организацией. Потребность в управленческом учете возникает, когда существующая учетная информационная система не позволяет формировать адекватные данные для принятия управленческих решений и контроля: они являются общими, поступают несвоевременно, опираются на унифицированные нормы и стандарты и не учитывают специфики конкретного предприятия [1, с. 4]. Ввиду того что первичная роль администрации заключается в обеспечении реализации выбранных стратегий, измерение эффективности деятельности является основой для принятия управленческих решений.

Целью данной работы является рассмотрение специфики управленческого учёта, его особенностей в разрезе управленческого контроля и, а так же анализ его роли в процессе контроля.

Данной теме посвятили свои труды такие учёные и исследователи, как Ю.В. Варняков, С.А. Самусенко, И.В. Аверчев, А.Н. Бородулин, А.Ю. и др.

Важнейшими особенностями деятельности контролера в решении вопросов можно выделить черты, которые, например, американскими респондентами отмечены как “значительные в высокой степени”: аналитические способности, способности решать проблемы, тщательность и скрупулезность, способность при необходимости проявлять соответствующую инициативу. Шведские респонденты наиболее важнейшими характеристиками контролера отметили: творческий подход и гибкость. Важнейшей характеристикой контролера у всех респондентов, участвующих в исследовании, было выделено лидерство [2, с. 208].

Организация управленческого учета и контроля в таких структурах, как украинские холдинги, зависит во многом от методических и организационных основ управления. Отметим, что любая организационная структура является логическим соотношением уровней управления и функциональных областей бизнес структур, которые должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Информационное обеспечение организационных структур управления можно считать локальной информационной системой, целью создания которой является информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений.

В структуре внутренней отчетности условно выделяют три уровня в зависимости от информационных потребностей менеджеров.

- Первый уровень – операционный (нижний). Планирование на операционном уровне связано с получением подробной информации, которая имеет отношение к текущему времени; цель отчетов – контроль текущей деятельности. На этом уровне принимаются решения по вопросам: задолженности; заработной платы; рекламаций покупателей; выполнение планов и графиков работ; отклонений фактических показателей от запланированных.

- Второй уровень – тактический (средний). Рассматриваются вопросы эффективности использования ресурсов для достижения более высоких результатов в отношении: закупок; мест хранения сырья, материалов и готовой продукции; продаж; потоков денежных средств. Цель отчетов – контроль ресурсов.

- Третий уровень – стратегический (высший). Предусматривает принятие решений в отношении организации в целом на долгосрочную перспективу, суть их – в определении направлений развития организации в будущем. Предметами решений и отчетов являются: инвестиции в проекты; выход на новые рынки; прогнозирование и бюджетирование. Цель отчетов – контроль стратегии и целей [1, с. 18].

Организационная структура влияет на информационную структуру, поскольку определяет предметную область, объекты, связи между ними и функции. С другой стороны, информационная система оказывает влияние на организационную структуру, поскольку в дополнение к управленческим задачам формирует задачи по обслуживанию информационной системы и делегирует полномочия по их исполнению. В практике управления холдингом охарактеризованные выше положения теорий систем реализуются последовательно. Результатом реализации является создание новой информационной системы.

В информационную систему вписываются локальным образом: система управления затратами, система управления запасами, система управления прибылью и т.д. На примере любой из них можно проследить процесс реализации задач контроллинга.

Рассмотрим в качестве примера систему управления затратами, которая должна обеспечивать учет, контроль, планирование, анализ и регулирование затрат с целью снижения непроизводительных издержек. Бизнес–структура описывается перечнем функций и объектов предметной области. Предметная область системы управления затратами представляет собой совокупность разных функциональных областей: снабжения, сбыта, производства, персонала.

Нарушения в графиках снабжения приводят к дополнительным затратам, связанным с хранением запасов. Сбыт связан с затратами на хранение и доставку запасов готовой продукции. Персонал является источником организационных расходов (накладных) и т.д. Таким образом, предметная область охватывает экономические элементы–носители затрат: материалы, комплектующие, топливо и энергия, полуфабрикаты, основные средства, персонал. Субъектами затрат выступают центры затрат и изделия. В бухгалтерском учете затраты определяются систематизацией бухгалтерских записей на счетах, суммой, датой возникновения, местом возникновения и носителем.

Отражение затрат в учете формирует информацию о произведенных в отчетном периоде затратах, их характере, объеме и содержании. В задачи контроллинга входит выбор эффективной структуры управления. Эффективность может определяться, например, минимальным рассогласованием между желаемым и фактическим значениям и показателей системы, показателями качества принимаемых решений и т.д. [2, с. 210]

Сложность структуры системы управления затратами заключается в том, что одинаковые функции выполняются в различных подразделениях разными исполнителями, поэтому требуется несколько исполнителей. Следует обратить внимание на важность в определении и разложении задач учета. Именно реализация всех задач учета в совокупности обеспечивает формирование информационной базы управления затратами.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что контроль, основанный на информации, подготовленной должным образом, и, подкрепленный широкой инструментальной базой, действительно дает возможность отразить реальную картину будущего холдинга в целом и отдельно взятой его структурной единицы. Содержание функций, реализуемых в информационных структурах, обеспечивает больший управленческий эффект – позволяет, по нашему мнению, максимизировать прибыль. Методические особенности контроллинга во многом обусловлены финансовой и технической направленностью управленческих решений, которые применительно к объектам исследования требуют отдельного изучения.

Литература:

1. Самусенко С.А. Управленческий учет: конспект лекций. – Сибирский федеральный университет, 2008 – 165с.

2. Экономические науки – 2011. – Выпуск №83 (октябрь)

3. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. М., 2011.

4. Бородулин А.Н., Заложнев А.Ю., Шуремов Е.Л. Внутрифирменное управление, учет и информационные технологии: учеб. пособие. М., 2006.