Тетюра К.С., наук. кер. к.е.н., доцент Лісова Н.О.

ДонНУЕТ імені Михайла Туган-Барановського

Методичні підходи до роботи з матрицею БКГ

Найпоширенішим напрямом дослідження конкурент­ної позиції підприємства у бізнес-середовищі, а також його стратегічного потенціалу є методологія матричного аналізу. Матричні методи економічного аналізу – це сукупність прийомів дослідження й аналізу економічних процесів, заснованих на побу­дові економічних таблиць (матриць, шкал). Серед великого переліку стратегічних матричних моделей найбільш широко використовувана та відома модель, що була розроблена у 60-х роках ХХ ст. провідною консалтинговою фірмою в області менеджменту – Boston Consulting Group (BCG).

Мета даної статі полягає в аналізі сутності і особливостей використання матриці БКГ та наведені конкретних пропозиції щодо вдосконалення методичних підходів до роботи з нею.

Для побудови матриці БКГ за горизонтальною віссю відкладається відносна частка ринку, що визначається як відношення власної долі підприємства (або його СБО) до частки найбільшого конкурента – лідера ринку. За вертикальною віссю матриці відкладається значення темпів росту ринку для кожного напрямку діяльності (галузі) або підприємства в цілому. Матриця БКГ поділяє усі напрямки діяльності (СБО) підприємств або самі підприємства на чотири групи: «зірки», «дійні корови», «знаки питання», «собаки». Прямі, що проходять через середину горизонтальної вісі (цифра один) і відповідної цифри темпів росту галузі на вертикальній вісі, утворюють чотири квадранти, які мають назву і властивості відповідно до вказаних груп. 

У нижньому лівому квадранті матриці знаходяться «дійні корови» (які в ранніх версіях мали назву «золоті рудники»), надзвичайно коштовні для будь-якої компанії напрямки діяльності, тому повинні бути неодмінно збережені. Вони характеризуються високою відносною часткою ринку, середніми чи низькими темпи зростання ринку, (вони лідери ринку) і тому повинні бути прибуткові. Усі зусилля підприємства мають спрямовуватися на підтримку «дійних корів» у процвітаючому стані, щоб як можна довше використовувати їх можливості в генеруванні припливу фінансових ресурсів [4, с.264]. У верхньому лівому квадранті знаходяться «зірки»: бізнес-одиниці, що мають високу відносну частку на швидко зростаючих ринках. З одного боку, вони приносять високий прибуток, з іншого боку – для підтримки їхніх позицій потрібні значні вкладення коштів. Основною стратегічною альтернативою для цих бізнес-одиниць є підтримання досягнутих позицій [4, с.265]. Правий верхній квадрант матриці займають «знаки питання» (іноді їх ще називають «дикими кішками») – бізнес-сегменти з низькою відносною часткою на швидко зростаючих ринках. Бізнес на стадії «знаків питання» є «загарбником ресурсів» - його називають так, оскільки його потреби у фінансуванні високі, а розмір доходів цього бізнесу незначний [4, с.266]. Існують дві стратегічні можливості для господарських підрозділів на стадії «знаку питання»: агресивна стратегія інвестицій і експансії, спрямована на використання можливостей швидкозростаючої галузі; або згортання, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик. У нижньому правому квадранті розташувалися так звані «собаки». Вони являють собою бізнес з низькою відносною часткою ринку на повільно зростаючому ринку. Теорія затверджує, що вони не здатні стати прибутковими і, швидше за все, ніколи не зможуть завоювати таку частку ринку, що дозволила б їм перейти в категорію «дійних корів». Але зазначимо, що «собаки» нерідко можуть стати досить цінною складовою бізнес-портфеля підприємства [4, с.266]. Отже, до «собак», що слабшають, БКГ рекомендує застосовувати стратегію збору врожаю, скорочення або ліквідації, у залежності від того, який варіант може принести найбільші вигоди. Більш сильні «собаки» (що знаходяться у верхньому правому куті відповідного квадранту) можуть існувати доти, доки забезпечуваний ними прибуток і потік готівки залишаються на прийнятному рівні.

Практика використання моделі БКГ виявила як її переваги, так і недоліки. До загальновизнаних переваг цього інструмента стратегічного аналізу прийнято відносити наступне [2, 3]: виділення найбільш важливої, з точки зору ринкового успіху, системи координат «частка ринку – темпи зростання ринку»; досить вдалий спосіб візуалізації відносного положення СБО (або підприємств в цілому) в просторі базових координат; точні та такі, що запам'ятовуються, найменування квадрантів матриці; диференційований підхід до вироблення стратегії залежно від особливостей кожного напряму діяльності; висока придатність матричної моделі для вироблення стратегій; можливість деталізації стратегічних проблем фірми.

Проте необхідно зазначити і певні недоліки матриці БКГ. До них можна віднести наступне: оцінка стратегічних позицій підприємств та їх СБО здійснюється лише за двома характеристиками – умовною ринковою часткою і темпом росту ринку; темп зростання ринку не завжди адекватно оцінює привабливість ринку; відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства [2, c.139]; методика розбивки матриці БКГ на базові квадранти обґрунтовано викликає деяке нерозуміння у практиків, що звикли до числових показників [3, c.16]; розглядаючи господарські підрозділи, доводиться поділяти їх лише на чотири групи; важко оцінювати підприємства або СБО, що розташовані всередині матриці; матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожного квадранта. Помилка вибору стратегії може призвести до негативних наслідків; не враховується взаємозв'язок різних напрямів діяльності фірми (синергетичний ефект – деколи «знак питання» може бути необхідний для оптимізації діяльності «зірки») [2, c.139].

На базі дослідження робіт таких авторів як П.А. Орлов, В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко, В.Д. Оберемчук, Р. Кох, О.І. Ковтун та ін. можна навести деякі варіанти удосконалення методичних підходів до роботи з матрицею БКГ. Для ретельного аналізу позиції підприємства на ринку буває не достатньо побачити його як чорну пляму або крапку на полі того чи іншого квадранта. Більш доцільною є пропозиція використання геометричної фігури – коло – для зображення підприємства (СБО) на полі квадрантів матриці БКГ. При тому розмір кола має бути адекватним реальним значенням відповідних показників діяльності підприємств або їх СБО (товарообігу, прибутку тощо). Для отримання наглядної і коректної інформації щодо обсягів діяльності об’єктів дослідження необхідно в якості порівняльної одиниці виміру обрати розмір радіуса кола у відповідному масштабі. Для детальнішого представлення даних, щодо умовної частки ринку по кожному підприємству (СБО) їх можна зображувати на матриці у вигляді сегментів кола (можливо заштрихованих). Розмір сегменту кожного кола означає долю ринку підприємства, яку також можливо прослідити у динаміці: чим більше кут сегменту і відповідно більше частина дуги, тим значніше доля ринку, і навпаки. Також, на полях квадрантів матриці доцільніше надавати не тільки теперішнє положення підприємств (СБО), а минулий, теперішній і майбутній (прогнозований) стан, що допоможе розглядати ситуацію на певному ринку в динаміці. Напрямок змін від минулого до теперішнього і прогнозованого стану підприємств (СБО) додатково вказується спрямованістю прямої лінії зі стрілкою.

Зрозуміло, що запропонована модифікація матриці БКГ не може замінити інші методи стратегічного аналізу. Проте, можливо, що застосування такого методичного підходу допоможе фахівцям вітчизняних підприємств зі стратегічного аналізу і планування отримати простий, наглядний і зрозумілий механізм коректної оцінки стратегічної позиції на ринку підприємства (СБО).

Література

1. Василенко В.О. Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. – Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 400с.

2. Ковтун О.І. Стратегія підприємства. Навчальний посібник. – Львів, 2006р. – 258с.

3. Рыбальченко И. Способ модификации матрицы БКГ в условиях дефицита маркетинговой информации // Маркетинговые исследования в Украине – 2004г., № 1(2) – с. 14-23.

4. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./ Р. Кох. – СПб.: Питер, 2003. – 320с.