Бирюкова В.В., Иванова К.В.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», Россия

Стратегический менеджмент как инструмент антикризисного управления

В настоящее время в нашей стране в связи с нестабильной политической и экономической обстановкой существует множество препятствий, которые мешают эффективному развитию бизнеса. Огромное количество организаций, действующих на самых различных рынках попадает в затруднительное финансовое положение, найти выход из которого крайне сложно. Выход из кризиса – это довольно длительный процесс и требует грамотного планирования, и рационального использования внутренних ресурсов, имеющихся у предприятия. Также в данной ситуации не обойтись без привлечения внешних источников финансирования.

В чем же главная причина банкротства предприятия? Мы считаем, что одним из определяющих факторов возникновения банкротства является неграмотно сформированная стратегия. Стратегия предприятий-банкротов, как правило, не соответствует современным тенденциям развития, не способна приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды.

Антикризисное управление – процесс очень комплексный и системный. Используя весь потенциал организации и принципы современного менеджмента, специалист по антикризисному управлению разрабатывает программу по устранению явлений, неблагоприятных для бизнеса, стараясь, также, сохранить положение компании на рынке, и, в некоторых случаях, даже его улучшить.

Правильная антикризисная стратегия может стать гарантией того, что организация будет стабильно расти и развиваться [1]. Конечно, такая стратегия не исключает появления кризисов. Но снизить их количество и обеспечить быстрое и эффективное их преодоление естественно может.

То, насколько эффективным будет антикризисное управление на предприятии, зависит, прежде всего, от руководства. В частности, от его умения разработать такую стратегию, которая обеспечит достижение цели с минимальными рисками, особенно с рисками банкротства.

С появлением стратегического управления перед российскими предприятиями открылось огромное количество новых возможностей, позволивших организовать деятельность предприятия самым эффективным образом и избежать кризисов. Но, к большому сожалению, многие предприятия не оценили эти возможности по достоинству и не смогли рационально внедрить принципы стратегического управления в свою деятельность. Почему же так происходит? Возможно, данный факт можно объяснить тем, что сам процесс стратегического управления недостаточно формализован. На практике нет четкого понимания того, какими методами проводить, например, стратегический анализ. Все это мешает внедрению системы стратегического управления в систему антикризисного.

Парадокс состоит в том, что процесс стратегического управления очень сложно описать четкими правилами, графиками, процедурами и схемами. Это скорее философия, своеобразная идеология бизнеса, которую отдельные менеджеры понимают по-своему и решают, как поступать в определенных ситуациях. Конечно, в теории существуют различные правила и системы анализа проблем в организации и выбора стратегии, например матрицы. Рассмотрим три из них подробнее и оценим возможности их использования в антикризисном управлении [2].

Основная цель составления матрицы БКГ – сформировать сбалансированный портфель товаров, предлагаемые компанией на рынке. С помощью этой матрицы мы выясняем, какие товары могут принести нам успех, и в их развитие стоит вкладывать денежные средства, а какие нужно как можно скорее вывести с рынка, чтобы избежать банкротства. Матрица БКГ – эффективный инструмент для контроля за оборотом денежных средств в организации.

С помощью данной матрицы товары делятся на четыре основные группы:

Звезды. Безусловные лидеры рынка с высоким темпом роста. Такие товары в перспективе могут стать «дойными коровами» и приносить организации большой объем прибыли. Но, недостатком является то, что в «звезды» необходимо вкладывать значительное количество денег, чтобы сохранять позиции на рынке и «обороняться» от конкурентов. И в некоторых случаях такие товары могут принести больше убытков, чем прибыли. Поэтому, при формировании антикризисной стратегии на такие товары нужно обратить особенное внимание. Учесть специфику организации и количество денежных средств, выделенных на их развитие.

Дойные коровы. Такие товары приносят чистую прибыль. Предприятие больше не выделяет финансы на расширение рынка, так как его темп роста низкий. Большие объемы производства, высокая прибыль – такие товары являются признаком успеха компании. Любая антикризисная стратегия должна ориентировать товары предприятия на достижение статуса «Дойной коровы».

Собаки. Если «дойные коровы» теряют свои позиции лидеров рынка, они становятся «собаками». Такие товары приносят очень низкую прибыль, и даже небольшие убытки. Как правило, менеджеры тратят довольно много времени и средств на то, что «реабилитировать» «собак», но, порой, это бессмысленно. Чтобы избежать кризисной ситуации, «собак» лучше вообще вывести с рынка или задуматься над их реализацией на других рынках.

Проблемы. В основном, все товары начинают свою жизнь на рынке с «проблем». На этом этапе формирования стратегии нужно внимательно подумать, стоит ли вкладывать в них деньги? Или выгоднее и безопаснее будет покинуть рынок?

Обычно с помощью матрицы БКГ есть смысл проанализировать следующие тенденции: какие товары или услуги могут выполнять роль «дойных коров» и какие «проблемы» могут прейти в разряд «звезд». В связи с этим из широкого ассортимента различных банковских услуг выбираются наиболее оптимальные. Так, например, в первом случае это традиционные банковские услуги, а во втором – финансовые инновации.

Казалось бы, система крайне рациональна и кризисных ситуаций возникнуть не должно. Но, как правило, в компаниях все происходит иначе. «Собаки» забирают все деньги, «проблемы» из-за этого не получают никакого финансирования, а «коровы» остаются «полностью выдоенными».

Чтобы избежать критичных ситуаций компаниям при формировании антикризисной стратегии следует руководствоваться следующими принципами.

· разделить инновационную, легко узнаваемую деятельность от неузнаваемой;

· отделить малорискованные прибыли от спекулятивных инвестиционных возможностей;

· отсечь потребителей денежных средств от их источников;

· отделить активы, под залог которых при необходимости можно привлекать долговое финансирование, от активов, требующих акционерного капитала.

Матрица Ансоффа поможет при выборе стратегии роста фирмы. Все стратегии, предложенные в этой матрице основаны на использовании сильных сторон компании, обеспечивают относительно низкие риски и делают акцент на уже существующих ранках и товарах.

Рассмотрим стратегии матрица Ансоффа.

Стратегия захвата. Все внимание сосредоточено на одном, главном, лидирующем продукте и его продвижении. Так как организация постоянно находится в поиске новых, эффективных путей реализации товара и активно осуществляет мощные маркетинговые кампании, риск банкротства минимален.

Стратегия рыночной экспансии. Организация пытается внедрить свой продукт на новые рынки. При использовании данной стратегии продукт несколько модифицируется, чтобы обрести привлекательность для того или иного рынка. Данная стратегия довольно рискованная. Если товар не сможет органично существовать на новых рынках , возможно возникновение кризисной ситуации. Данную стратегию следует использовать с осторожностью, особенно фирмам на грани банкротства.

Стратегия товарной экспансии. Эта стратегия включает в себя значительные изменения в продукте или услуге. Она может существенно повысить престиж компании и объем продаж на рынке [3]. Это очень выгодная стратегия. Так как товар постоянно совершенствуется и развивается, спрос на него будет стабильно расти. Риск кризиса здесь минимален, в случае если стратегия развития товара разработана с учетом особенностей спроса.

Диверсификация. В данном случае компания создает товары и услуги, или схожие по технологии с уже существующими, или кардинально новые.

При выборе одной из этих стратегий компании необходимо тщательно проанализировать финансовое положение, приняв во внимание следующие факторы[4,6]:

· объем денежных средств, которые необходимы для осуществления стратегии;

· размер финансовой отдачи;

· уровень риска стратегии.

Матрица McKinsey представляет собой квадрат, который состоит из двух осей - сила бизнеса и привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Рассмотрим каждую часть матрицы и ее значение подробнее.

Три квадранта в верхней левой части матрицы – самые выгодные с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Для компании очень эффективно существовать на этих рынках и вкладывать деньги в рост этих бизнес-единиц.

Три диагональные квадранта имеют среднюю привлекательность. В эти виды бизнеса следует инвестировать, но выборочно и с большой осторожностью. Главной и беспроигрышной стратегией является извлечение дохода по максимуму «здесь и сейчас».

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны. Для этих видов бизнеса разумно получить все имеющиеся доходы в настоящий момент и постепенно сокращать инвестиции в эти сегменты. В крайнем случае, бизнесы можно продать или совсем ликвидировать.

Казалось бы, эта матрица наиболее наглядно помогает выявить все риски и возможности для инвестирования. Однако при формировании антикризисной стратегии полностью полагаться на ее результаты нельзя. Матрица имеет ряд недостатков. Если менеджер будет ориентироваться только на рост «бизнесов-победителей», в какой-то момент они станут «перегружены» инвестициями, и эффект не будет таким положительным как хотелось бы. Также, на ранних этапах инвестирования требуется значительное количество ресурсов. И есть опасность их истощения, что может привести к финансовым проблемам.

Также, при формировании антикризисной стратегии стоит ориентироваться не только на положение конкурентов (как требует матрица), а больше на настоящий статус компании и перспективы ее развития [5]. Так как со временем появляются все новые и новые источники конкурентных преимуществ и на них стоит обращать самое значительное внимание.

Мы считаем, что стратегии, предложенные в матрице McKinsey, несколько поверхностны. Они, безусловно, очень эффективны в качестве ориентира для формирования дальнейшей политики компании, но на них нельзя полагаться полностью. Грамотным менеджерам стоит взять на вооружение отдельные элементы этих стратегий, и тогда антикризисное управление станет наиболее эффективным.

Таким образом, мы рассмотрели три основные матрицы, на которые можно ориентироваться при разработке антикризисной стратегии. Каждая из них имеет свои положительные и отрицательные стороны.

В связи с современными тенденциями многие менеджеры убедились в необходимости грамотного стратегического менеджмента. При антикризисном управлении стратегические аспекты являются эффективным способом достижения поставленных целей, позволяют сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.

Необходимость использования стратегических методов анализа предприятия при разработке антикризисной стратегии обусловлено тем, что с их помощью мы грамотно определим долгосрочные цели и разработаем эффективные долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия.

Это будет эффективным, так как в задачи стратегического управления входят:

· обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

· учет влияния внешней среды;

· выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

· оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

· формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

По нашему мнению, самыми эффективными стратегиями из тех, что были рассмотрены нами в данной статье, с точки зрения антикризисного управления, как предупреждения финансовой несостоятельности бизнеса являются: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации.

Однако, как известно, увидеть каждую из этих стратегий в чистом виде практически нереально. Поэтому наиболее разумным для менеджера является вариант комбинировать сильные стороны каждой из стратегий. Только при таком тщательном анализе и разумном подходе, предприятие будет наиболее устойчиво к кризисам и сможет избежать банкротства.

Литература

1. Санталова М.С. Механизм регулирования экономики как составляющая экономической политики государства/ М.С. Санталова, Г.И. Тамошина, А.В. Турков: Моск. гуманит.-экон. ин-т. Воронеж. фил. Воронеж, 2003.

2. Родионов Е.В. Стратегический менеджмент/ Е.В. Родионов, М.С. Санталова: учебное пособие. Воронеж, 2012.

3. Санталова М.С. Оценка хозяйственного механизма предприятий на основе конкурентных преимуществ/ М.С. Санталова, А.В. Турков//.Сегодня и завтра Российской экономики. 2010. № 33. С. 111-114.

4. Санталова М.С. Оценка деятельности коммерческих организаций / М.С. Санталова, А.В. Турков//Сегодня и завтра Российской экономики. 2008. № 16. С. 36-39.

5. Santalova M.S. Strategic analysis of commercial organization: Наука и технологии. 2015. № 3. С. 117-125.

6. Санталова М.С. Совершенствование методов оценки финансового состояния коммерческих организаций/ М.С. Санталова, А.В. Турков//Сегодня и завтра Российской экономики. 2008. № 16. С. 40-43.