Экономические науки

К.э.н. Михайловская Е.Ю.

Полесский государственный университет, Беларусь

Слияние предприятий – шаг вперед или два шага назад?

На протяжении всей истории бизнеса идут бесконечные процессы слияния, объединения, разделения, дробления субъектов хозяйствования. Успешно развивающийся бизнес в стремлении завоевать более обширные рынки непременно сталкивается с устремлениями такого же участника рынка, а, как правило, и не одного. Выживанию способствует объединение (слияние) усилий нескольких субъектов на одном пути развития. Для упрощения, любую форму объединения – слияния в дальнейшем будем именовать Слиянием, или конкретным названием, по обстоятельствам.

Рождение Слияния призвано объединить усилия нескольких субъектов хозяйствования с целью завоевания (удержания, расширения) рынка приложения своих активов. Если претенденты на участие в Объединении независимы, то решение о создании Слияния принимается путем переговоров заинтересованных сторон. Причем роль и влияние каждой из сторон, в создаваемом Слиянии, определяется с учетом предполагаемого вклада каждого участника в предстоящий бизнес.

ОбъединениеСлияния может идти путем предложения более успешного на рынке субъекта хозяйствования своим средним и мелким «коллегам» условий объединения и построения общей политики управления в форме, отказаться от которой означало бы потерю своего места на рынке. Поступаясь частично своими интересами, участники Слияния обеспечивают свое успешной развитие в общем строю.

Для экономического рынка Республики Беларусь характерно создание Объединения путем волевого решения вышестоящего органа, считающего свое мнение единственно правильным в данной ситуации и редко принимающего в расчет позицию конкретных участников предстоящего объединения. Руководство объединения в таком случае может быть назначено из функционеров вышестоящих органов с привлечением руководителей и специалистов участников Слияния в совещательных процессах при выработке тех или иных управленческих решений.

Одним из редких примеров Слияния с положительным результатом является Закрытое акционерное общество «Холдинговая компания «Пинскдрев» (во всяком случае, на поверхностный взгляд со стороны, так как глубоко вникнуть никто не даст – коммерческая тайна). Предприятие успешно акционировалось без участия государства (которое не верило в светлое будущее предприятия и позволило провести такое акционирование, о чем впоследствии пожалело и при первой возможности вернуло «независимое» акционерное общество в рамки государственного регулирования). Спустя некоторое время после создания Слиянияосновные владельцы активов решили на базе отдельных заводов создать узкопрофильные, относительно независимые предприятия, объединенные, в первую очередь, жесткой руководящей линией, во вторую, технологическими связями и инфраструктурой.

Однако, хотя предприятие динамично развивалось, структура холдинга постоянно менялась: в структуре возникали и пропадали то унитарные предприятия, то филиалы, то общества с ограниченной ответственностью с различной степенью самостоятельности. Учитывая значительную концентрацию власти у руководства холдинга, частые пертурбации и перетасовки предприятий, входящих в холдинг, говорят о том, что определить оптимальную структуру Слияния достаточно сложно. Опыт развития ЗАО «ХК «Пинскдрев» показывает, что состав объединения, полномочия и функции различных его членов может (и должен) меняться в зависимости от стоящих перед Слиянием задач, от конъюнктуры в первую очередь, на внешнем и на внутреннемрынках, от изменения гражданского, хозяйственного, экономического и налогового законодательства (что наиболее характерно для нашего рынка). Оперативное и эффективное изменение юридических и хозяйственных основ Слияния в ответ на меняющиеся условия хозяйствования возможно при наличии «коротких» рычагов управления, не требующих длительных согласований с вышестоящими органами.

В этой связи не вполне удачный примером объединения является опыт ОАО «Ивацевичдрев». Десятилетия назад ОАО «Ивацевичдрев» выступило в качестве основного создателя и владельца унитарных предприятий «Брестская мебельная фабрика» и «Ружанская мебельная фабрика». С тех под унитарные «дочки» живут и фактически строят свое благополучие за счет ОАО «Ивацевичдрев». При этом никакой технологической и экономической надобности в дополнительных предприятиях головное предприятие, кроме головной боли, не имеет. Конечная продукция как Брестской, так и Ружанской мебельной фабрик мало связана с основным производством ОАО «Ивацевичдрев» (производство плит древесно-стружечных плит), что предполагало полную независимость «унитаров». Но на деле сырьевое обеспечение и логистика продаж готовой продукции во многом легла на плечи головного предприятия. Финансовое положение обоих унитарных предприятий далеко от благополучного и, исходя из экономической целесообразности, дополнительные предприятия, не входящие в технологическую цепочку основного производства акционерного общества, следовало бы закрыть, или перепродать, что существенно уменьшило бы общие издержки. К тому же, площадка Брестской мебельной фабрика удачно расположена и имеет, наряду с автомобильными, и железнодорожные подъездные пути, что существенно подогревает интерес потенциального инвестора. Однако,Ружанская мебельная фабрика не имеет прямого доступа к железнодорожной сети, к тому же территория предприятия зажата между жилыми районами и водоемом, с его водоохраной зоной, что заставит инвестора вкладывать дополнительные средства в новое производство. Но основной проблемой закрытия производств является наличие у Ружанской мебельной фабрики производственного цеха в деревне Шерешово Пружанского района. Ни сам цех ни его продукция не представляют прямого интереса ни для фабрики, ни для акционерного общества: затраты на завоз сырья и вывоз готового продукта превышают полученную от производства прибыль. Поэтомуотсутствует смыл вложения средств в технологическое перевооружение производства, что приводит к примитивному уровню производства и низкому уровню заработной платы работников.Если ликвидация 120 низкооплачиваемых рабочих мест для города Бреста не представляет большой проблемы, то для города Ружаны те же 100 с небольшим работников окажут жесткое давление на рынок труда и социальную ситуацию в городе. Для деревни Шерешово 62 безработных – это социальная трагедия.

Таким образом, анализируя примеры успешных и неуспешных объединений в современных реалиях, кроме экономических и производственных составляющих, невозможно обойтись без анализа социального влияния на конкретный регион республики.

Литература:

1.О предприятии Пинскдрев[Электронный ресурс].. – 2013. – Режим доступа: http://www.brestobl.com/predpr/pdrew: Дата доступа: 10.11.2013.

2.Вечерний Брест [Электронный ресурс].. – 2013. – Режим доступа: http://www.vb.by/article: Дата доступа: 10.11.2013.

3.Ивацевичдрев[Электронный ресурс].. – 2013. – Режим доступа: http://www.belta.by/.../Ivatsevichdrev: Дата доступа: 12.11.2013.

4.Новости мебельной промышленности [Электронный ресурс].. – 2013. – Режим доступа: http://www.5-mebel.by/novosti/Page-15: Дата доступа: 13.11.2013.