Полькіна А.С.

Харківський національний економічний університет ім. С. Кузнеця, Україна

Система збалансованих показників як інструмент формування та оцінки фінансової стратегії підприємства

Фінансова стратегія є важливою складовою системи менеджменту на підприємстві, оскільки вона, з одного боку, покликана забезпечити зростання добробуту власників підприємства та його ринкової вартості, а з іншого – виступає в якості найважливішої функціональної складової загальної економічної стратегії суб’єкта господарювання. В той же час фінансова стратегія знаходиться під впливом зовнішнього та внутрішнього середовища, що вимагає цілеорієнтованого та поетапного її формування, постійного контролю реалізації та оцінки якості й ефективності.

Важливим етапом процесу розробки стратегії є перехід від довгострокового стратегічного планування до формування комплексу оперативних та тактичних заходів, за допомогою яких відбувається її реалізація. У даному зв’язку доцільним є використання на підприємстві спеціального інструментарію, що дозволяє відстежувати та оцінювати ступінь досягнення встановлених підприємством стратегічних цілей, в якості якого може бути використана збалансована система показників.

Збалансована система показників — це система стратегічного управління організацією, яка дозволяє відстежувати різні види діяльності на підприємствах: внутрішні бізнес-процеси, роботу з клієнтами, враховувати інтереси власників за допомогою категорії «фінанси» та аналізувати процеси навчання та розвитку [1]. Цілі чотирьох складових зв'язані одина з одною причинно-наслідковими відносинами. У збалансованій системі показників стратегічні цілі узгоджуються між собою причинно-наслідковим ланцюжком у формі так званих “стратегічних карт” (Strategy Maps) [2]. Для побудови стратегічної карти доцільно використовувати сучасний програмний продукт Business Studio.

Процес побудови стратегічної карти передбачає формування цілей підприємства в розрізі окремих складових та вибір показників, що характеризують досягнення вказаних цілей (табл. 1).

Таблиця 1

Сукупність цілей підприємства та показників, що визначають їх досягнення (на прикладі суб’єкта підприємництва металургійної галузі)

Складова	Цілі	Показники, що характеризують досягнення цілей
Генеральна мета – забезпечення стійкого розвитку та максимізація ринкової вартості підприємства
фінанси	зниження собівартості	величина собівартості
	зростання прибутку	величина чистого прибутку
	оптимізація структури капіталу	рентабельність власного капіталу
	підтримка достатнього рівня платоспроможності	коефіцієнт поточної ліквідності
клієнти	збільшення кількості клієнтів	кількість існуючих клієнтів
	підвищення конкурентоспроможності продукції	рівень конкурентоспроможності продукції
	забезпечення підтримки обсягів експорту	обсяг експорту
	збільшення частки на внутрішньому ринку	частка на внутрішньому ринку
внутрішні бізнес-процеси	удосконалення процесу обробки метизів	відсоток метизів, оброблених гальванікою
	впровадження стандартів якості світового рівня	відсоток метизів, виготовлених по стандартам EN, DIN
	удосконалення операційних процесів	час на виготовлення продукції
навчання та розвиток	підвищення кваліфікації працівників	частка працівників, що мають вищу освіту
	удосконалення системи управління виробництвом	кількість автоматизованих бізнес-процесів
	підвищення рівня комп’ютеризації	кількість використовуваного програмного забезпечення
	підвищення рівня мотивації персоналу	продуктивність праці

Графічно стратегічну карту, побудовану за допомогою програмного продукта Business Studio, представлено на рис. 1.

Розглянемо детально зміст цілей та перелік показників, що характеризують рівень їх досягнення.

Рис. 1. Стратегічна карта ЗСП підприємства металургійної галузі

Так, складова навчання та розвитку відображає ті нематеріальні активи, які є найважливішими для стратегії. Цілі цієї складової показують, яким шляхом підприємство мобілізує свої нематеріальні активи з метою максимального їх використання в створенні вартості. На цьому рівні для підприємства найсуттєвішими є вирішення таких питань: підвищення кваліфікації працівників, удосконалення системи управління виробництвом, підвищення рівня комп’ютеризації та підвищення рівня мотивації персоналу.

Складова внутрішніх бізнес-процесів визначає кілька найважливіших процесів, які мають вирішальне значення в реалізації стратегії. До цілей даної складової на підприємстві металургійної галузі слід в першу чергу віднести: удосконалення процесу обробки метизів, впровадження стандартів якості світового рівня та удосконалення операційних процесів.

Так, удосконалення процесу обробки метизів, зокрема за рахунок збільшення відсотка метизів, оброблених гальванікою, впливає на збільшення кількості клієнтів та на підвищення конкурентоспроможності продукції, так як виводить продукцію на якісно новий рівень та підвищує її привабливість, чим самим ще більшою мірою приваблює клієнтів.

Впровадження стандартів якості світового рівня, зокрема за рахунок збільшення відсотку метизів, виготовлених по стандартам EN, DIN, дасть можливість підвищити конкурентоспроможність продукції та збільшити частку ринку шляхом підвищення споживчих параметрів.

Удосконалення операційних процесів можна простежити, проаналізувавши час на виготовлення продукції. Зменшення цього показника свідчить про наближення за технічними параметрами до передових виробників, які є переважно зарубіжними. А тому його досягнення прямо впливає на впровадження стандартів якості світового рівня.

Клієнтська складова включає ті умови, які створюють цінність для клієнтів і спрямовані на задоволення потреб споживачів, збереження та розширення клієнтської бази. У цьому розділі доцільно виділити ті показники, зростання яких характеризує збільшення клієнтської бази та покращення розрахунків з контрагентами: збільшення кількості клієнтів, підвищення конкурентоспроможності продукції, забезпечення підтримки обсягів експорту та збільшення частки на внутрішньому ринку.

Фінансова складова описує бажані результати діяльності компанії. Загальна мета діяльності підприємства представлена в табл. 1 і багато в чому залежить саме від ефективності досягнення цілей в межах даної складової. Для того, щоб мати можливість постійно здійснювати здійснення довгострокової ефективної діяльності підприємству необхідно знижувати собівартість продукції, збільшувати прибуток, оптимізувати структуру капіталу та підтримувати достатній рівень платоспроможності. Розглянемо більш детально кожну з цих цілей.

Зниження собівартості шляхом використання більш дешевих енергоносіїв та металу є першочерговим завданням в розрізі фінансів, так як прямо впливає на величину чистого прибутку. Досягнення цілі зростання чистого прибутку можна простежити за допомогою аналізу динаміки такого показника, як чистий прибуток. Для оптимізації структури капіталу необхідно залучити довгострокові кредити, так як воно працює переважно за рахунок власних коштів, що свідчить про недоотримання ним прибутку. Підтримка достатнього рівня платоспроможності дозволить підприємству не тільки мати і в подальшому абсолютно ліквідний баланс, а й у будь-який момент відповідати за своїми зобов’язаннями.

Таким чином, побудована стратегічна карта дозволяє визначити та наочно охарактеризувати сукупність стратегічних цілей підприємства та показників, що характеризують їх досягнення. За допомогою стратегічної карти можна донести до окремих підрозділів та співробітників підприємства їх роль у реалізації стратегії підприємства, а також мобілізувати й підтримувати свої нематеріальні активи, що допоможе підприємству зберегти свої позиції серед галузевих лідерів. Це, у свою чергу, призводить до встановлення та виявлення його головних напрямків діяльності та розвитку, що у майбутньому приведе до збільшення довгострокової вартості активів для акціонерів, підвищення рівня задоволення клієнтів, мотивованості та підготовки персоналу, а отже, і до підвищення ефективності та результативності діяльності підприємства в цілому.

Керівник: к.е.н., доц. Берест М.М.

Література:

1. Димиденко І. Модель збалансованої системи показнкиів у формуванні аналітичної інформації про діяльність підприємств туристичного бізнесу/ І. Димиденко [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Ecan/2009_4/pdf/dymedenko.pdf

2. Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 493 с.