Экономические науки/5.Управление трудовыми ресурсами

Басуев К.А.

Тюменский государственный университет, Россия

К вопросу о структуре кадрового потенциала организации

Проблемы управления персоналом и, в частности, использования кадрового потенциала организации все чаще становятся предметом исследования многих ученых. Как представляется, существуют несколько причин такого интереса к данной проблеме. Во-первых, снятие экономических барьеров и возможность вести бизнес глобально ставят компании в условия жесткой конкуренции – менеджмент компаний вынужден искать новые способы и средства повышения эффективности управления бизнесом, в том числе, и более эффективного управления персоналом. Во-вторых, в конце 20 – начале 21 века в ведущих индустриальных странах произошел переход к постиндустриальной экономике как особому типу рыночного хозяйства, в котором снижается роль материального производства и развиваются сектора, создающие услуги и информацию. Главным источником вновь созданной (прибавочной) стоимости в таком обществе стала инновационная деятельность, также выдвигающая на первый план интеллектуальную составляющую товара.

Итак, деятельность компаний в условиях глобального рынка, обострение конкуренции, развитие постиндустриальной экономики определяют важность исследования проблем управления персоналом и улучшения использования кадрового потенциала организации, в частности.

Для анализа структуры кадрового потенциала организации определимся с содержанием понятия «кадровый потенциал». Рассмотрим, во-первых, значение слова «потенциал», ключевого слова данного понятия. Наиболее емким представляется определение, приводимое в Большом Российском энциклопедическом словаре [1]: «Потенциал: (от лат. potentia — сила), источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области (например, экономический потенциал) ». Исходя из значения ключевого слова, можно прийти к выводу, что кадровый потенциал – это возможности кадров, персонала организации, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели данной организацией.

Различные авторы выделяют различное количество составляющих потенциала работников организации, составляя свои классификации [2, 3, 4, 5, 6]. Тебекин А. В., например, выделяет следующие необходимые компоненты:

- демографический (пол, возраст, семейное положение, национальность и др.);

- физический (физическое и психическое здоровье, работоспособность, выносливость);

- подготовка (общеобразовательная, профессиональная, экономическая, способность к профессиональному росту и непрерывному образованию);

- квалификация (категория, квалификация);

- личностные характеристики (темперамент, характер, внешность, воспитанность, коммуникабельность, знание иностранных языков и т.д.);

- отношение к труду (склонность к творчеству, дисциплинированность, ответственность, инициативность);

- опыт (навыки к труду, стаж работы в данной профессии);

- социальное положение (образ жизни, привычки, потребности и интересы, круг общения, уровень жизни) [4, с. 221].

Данная классификация кажется довольно полной, однако она не делает акцент на ценностях и мотивах деятельности личности, что, по мнению автора, является ведущей направляющей деятельности человека, организуя воедино все его возможности и способности. Именно мотивационная сторона деятельности человека формирует его заинтересованность в работе, приносит ему удовлетворение, заставляет раскрывать свой потенциал, браться за новые, сложные задачи, формирует позитивное отношение к труду. Олег Лега, владелец сети пекарен-кондитерских «Буше», бизнесмен, искренне верящий в бизнес с «человеческим лицом», в интервью журналу «Управление персоналом» (№15/2012) приводит высказывание Альберта Эйнштейна, о том, что «все по-настоящему ценное, великое и захватывающее в этом мире сделано людьми, имеющими возможность работать в свое удовольствие» [8] , то есть людьми мотивированными.

Многие современные эксперты настойчиво выделяют мотивацию деятельности сотрудников, их вовлеченность в производственный процесс как качество, позволяющее наиболее полно использовать их потенциал во благо организации. Так, Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео», в интервью журналу «Управление персоналом» (№7/2013) приводит слова Джона Фрэнсиса «Джека» Уэлча-младшего, выдающегося американского бизнесмена, бывшего генерального директора компании General Electric: «Ведущие компании определенно знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для ее выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить ее не постепенно, а в разы» [7]. Сама Наталья Малеева убеждена, что «сверхусилий и чего-то выдающегося от сотрудника, не пронизанного ценностями организации, ожидать не стоит». [там же]. Сотрудники же с наивысшим проявлением мотивации (вовлеченностью в дела организации), по ее убеждению, прилагают максимальные усилия для выполнения заданий и получения результатов, превосходящих ожидания.

В этой связи, оправданным представляется выделение некоторыми авторами, в частности, Федоровой Н. В. и Минченковой О. Ю., наряду с другими схожими компонентами потенциала работника, ценностно-ориентационных компонентов. Они включают так называемое «мотивационное ядро»: установки, потребности, нравственные ориентиры. [6, с. 436].

Мы исходим из положения, что при прочих равных способностях и возможностях из двух работников лучше будет трудиться тот, чья деятельность соответствует его личным потребностям, ценностям, установкам, целям. Очевидно, что наибольшей эффективности этот работник сможет добиться тогда, когда цели организации будут совпадать или максимально приближаться к его личным целям. В таком случае для достижения своих целей (и целей организации соответственно) работник будет активизировать все свои ресурсы и возможности, более полно использовать свой потенциал.

Составлять полную характеристику потенциала работника, подробно анализируя компоненты его потенциала, – кропотливая и трудоемкая работа, так как в разные моменты деятельности предприятия на первый план могут выступать разные характеристики работника, становясь приоритетными в зависимости от задач организации. Однако менеджерам, очевидно, необходимо представлять весь спектр видимых и скрытых возможностей работника, чтобы в нужный для организации момент использовать эти возможности.

Литература:

1. Большой Российский энциклопедический словарь. – М.: Дрофа, 2009.–1887 с.

2. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – Москва: Проспект, 2010. – 688 с.

3. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2013. – 389 с.

4. Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник.–М.: КНОРУС, 2009.–624с.

5. Управление персоналом организации: Учеб. пособие/Под ред. проф. П. Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.

6. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2011. – 536 с.

7. http://www.top-personal.ru/magazine.html?276

8. http://www.top-personal.ru/issue.html?3124