Науковий керівник: Жарлінська Р.Г., Румянцев С.М.

 

Тема: Особливості організації міжнародної маркетингової служби на підприємстві

 

Актуальність проблеми: Більшість підприємств на початку своєї діяльності не створюють маркетингового відділу. Проте з часом, коли діяльність фірми розширюється, виникає потреба у здійсненні більш глибоких досліджень ринку та збільшенні ресурсів на просування товару. В такий момент компанії починають користуватися послугами консалтингових агентств щодо аналізу ринків, побудови маркетингової стратегії, пошуку каналів збуту тощо. Але такі послуги коштують значних коштів, тому компанії рано чи пізно знадобиться впроваджувати власну маркетингову службу. Тим паче, якщо вона планує виходити на зовнішні ринки, де необхідно буде враховувати усі особливості кожної країни та, відповідно, будувати стратегію розвитку.

Аналіз останніх публікацій: Особливості організації міжнародної маркетингової служби на підприємстві розглядали у своїх роботах такі вітчизняні та зарубіжні вчені, як Плетнев О.А., Котлер Ф., Мазаракі А.А.,  Винокуров С.Г., Рожкова Н.Н., Урбаньска Г.Г., Каніщенко О.Л.,  Балабанов І.Т., Бєлявцев М.І.

Виклад основного матеріалу: Організація міжнародної маркетингової служби компаній залежить від низки факторів, зокрема, від інтенсивності інтер­націоналізації виробничо-комерційної та управлінської діяль­ності, рівня глобалізації галузі, специфіки товарного ринку і стилю управління зовнішньоекономічними операціями, а та­кож величини компанії та структури її експортної служби. На сьогодні, у світі успішно функціонують різні варіанти інтерна­ціоналізованих організаційно-управлінських структур, до­цільність і ефективність застосування яких залежать від внут­рішнього потенціалу компанії та якіс­них характеристик маркетингового управління.

На нашу думку, необхідно спочатку розглянути шляхи розвитку внутрішньофірмової системи маркетингу, який складається з п’яти етапів[4].

Етап 1. Простий відділ збуту. У невеликих компаніях, як правило, вводиться посада віце-президента зі збуту, в завдання якого входить управління торговим персоналом. Коли компанії потрібно провести маркетингове дослідження або рекламну кампанію, віце-президент зі збуту звертається до послуг маркетингових консалтингових компаній, що потребує звичайно значних витрат з боку підприємства. Тому постає необхідність переходу до наступного етапу розвитку.

Етап 2. Відділ збуту, який виконує допоміжні маркетингові функції. У міру розширення компанії їй доводиться посилювати деякі маркетингові функції. Для виконання цих завдань віце-президент наймає на роботу спеціалістів - менеджера з маркетингових досліджень і менеджера з реклами. Крім того, може бути введена посада директора з маркетингу, в обов'язки якого входитиме управління цими та іншими маркетинговими функціями.

Етап 3. Самостійний відділ маркетингу. Продовжуючи зростання, фірма може дозволити собі додаткові вкладення у маркетингові дослідження, розробку нових товарів, рекламу і стимулювання збуту, поліпшення сервісу. У той же час віце-президент зі збуту, як правило, концентрує час і ресурси на управлінні службою збуту. Поступово керівник фірми приходить до розуміння доцільності виділення маркетингової функції в самостійний відділ. Для керівництва відділом засновується посада віце-президента по маркетингу. Як і віце-президент зі збуту, він підпорядковується безпосередньо президенту фірми або його першому заступнику. На даному етапі збут і маркетинг - це дві різні функції, які повинні бути тісно пов'язані між собою, задля покращення обслуговування клієнтів.

Етап 4. Сучасний відділ маркетингу. Хоча віце-президенти зі збуту та маркетингу повинні координувати свої дії, між ними часто складаються натягнуті, засновані на недовіру один до одного відносини. Якщо між службою збуту та відділом маркетингу виникають конфліктні ситуації, президент компанії може, розібравшись у конфлікті, або повернути маркетинг під керівництво віце-президента зі збуту, або покладає відповідальність за координацію збуту та маркетингу на віце-президента по маркетингу. Останнє рішення і лежить в основі сучасного відділу маркетингу - відділу, яким керує виконавчий віце-президент з маркетингу та збуту.

Етап 5. Компанія, заснована на процесах і результатах. Багато сучасних компаній знову змінюють організаційну структуру, фокусуючи її на ключових процесах, а не на відділах. Для досягнення всіх цих цілей в компаніях створюються змішані команди фахівців, у яких активну участь беруть маркетологи і співробітники служби збуту. Як наслідок, вони підзвітні двом рівням: команді або командам і керівнику відділу маркетингу. Кожна команда періодично відправляє у відділи звіти про діяльність своїх членів. Відділи маркетингу відповідають за навчання працівників, призначення їх у нові команди, загальну оцінку їх роботи.

Етап 6. Створення міжнародних маркетингових відділів. Останнім часом багато компаній одночасно працюють на де­кількох зарубіжних ринках: компанія експортує товар в одну країну, продає ліцензії другій, має СП у третій та дочірню ком­панію в четвертій. Рано чи пізно для координації міжнародної діяльності їй доведеться створити міжнародний підрозділ, який буде визначати цілі та бюджет діяльності компанії на зов­нішніх ринках. До складу міжнародного підрозділу можуть входити спеціалісти з маркетингу, виробництва, фінансів, пла­нування та трудових ресурсів, що займаються плануванням та обслуговуванням зовнішньоекономічної діяльності різних фун­кціональних підрозділів.

Як відомо, є декілька варіантів організаційної структури міжнародно­го підрозділу: за функціональною, географічною, продуктовою, споживчою та змішаною ознаками[3]. При функціональній структурі управління маркетингом, особливих змін не відбувається, лише додається відділ по управлінню зовнішньоекономічною діяльністю. Проте, при розгляді географічних та товарних структур, спостерігається збільшення кількості відділів та відповідальності менеджерів. Наприклад, при географічній структурій призначається регіональний менеджер, відповідальний за Північну Америку, отже, його обов’язками є просування товарів в таких країнах як США, Канада, Мексика. Зрозуміло, що в такому випадку підприємство групує країни за географічними, культурними та іншими схожими рисами.

При товарній структурі надається змога контролю продажу певного виду товару на усіх ринках збуту. Тобто продуктовий менеджер відповідальний лише за один продукт і займається його просуванням. Така структура створює певні проблеми для менеджерів, тому що необхідно постійно вивчати нові ринки, їх особливості, традиції, політичне, економічне середовище, тощо. З іншого боку, це дає більш глобальний погляд на рух товару, що дозволяє диверсифікувати ринки збуту при необхідності.

Для міжнародних компаній, які мають багатий досвід ін­тенсивної міжнародної діяльності на багатьох ринках у різних формах (від непрямого експорту до прямого інвестування) і з численними продуктами, найбільш прийнятною може бути змішана або гібридна, організаційна структура міжнародно­го підрозділу (рис. 1). Ця організаційна структура застосо­вується також в умовах трансформації (інтенсифікації, ре­структуризації, територіальної переорієнтації) міжнародної маркетингової діяльності. Її особливість — у комбінуванні і системному використанні декількох організаційних втілень, що дає змогу зосередити увагу одночасно на продуктах, краї­нах та функціональних завданнях.

Особливу роль відіграє організаційна структура, сформова­на за споживчою ознакою. Відповідно до суті сучасної концеп­ції міжнародного маркетингу і високого рівня глобалізації окремих товарних ринків, споживча структура передбачає ди­ференціацію маркетингових програм залежно від типу можли­вих споживачів, якими, наприклад, можуть бути кінцеві або промислові покупці, а також національні уряди і наднаціо­нальні керівні органи, що визначає процес реалізації продуктів.

Особливим питанням залишається організація міжнародно­го маркетингу в малих та середніх компаніях, які теж енергій­но опановують світові товарні ринки і стикаються з необхідніс­тю маркетингової підтримки своїх міжнародних операцій. У цілому проблема управління міжнародним підприємництвом у спеціалізованих (нішевих) компаніях детально розглядалася М. Портером у процесі обґрунтування типу прийнятних кон­курентних стратегій.[1]

Рис. 1 Змішана структура міжнародної служби компанії

 

Проте, недоліки функціонування таких компаній у глобалізованому маркетинговому середовищі світового ринку виявляються через неможливість організувати розгалужену мережу взаємопов’язаних і субординованих управлінських структур, які б здійснювали координацію корпоративної стратегії на всіх рівнях. Невеликі компанії не в змозі утримувати великий штат маркетологів і виконувати весь комплекс маркетингових завдань.

Для забезпечення досягнення цілей виконання всі функції підприємства мають узгоджуватися. Однак, на практиці при їх здійсненні виникають внутрішні конфлікти. Це відбувається або через розходження у поглядах на те, що краще відповідає інтересам підприємства, або через відмінність інтересів, через стереотипи й упередження, що існують в структурних підрозді­лах. Організація ефективної взаємодії служби маркетингу з інши­ми підрозділами здійснюється за допомогою використання мо­делі "4с"[2].

Перша "с" — соратники, тобто співробітники-однодумці, які підтримують організаційну культуру, взяли на озброєння концеп­цію маркетингу і володіють здібностями до роботи в різних ро­лях: лідер, генератор ідей, виконавець, комунікатор, ерудит та ін. Друга "с" — сприяння в реалізації ідеї, місії за допомогою конкретних обґрунтованих програм (планів). Третя "с" — стратегія, що узагальнює модель дій, яка дає змо­гу забезпечити зв'язок між сьогоднішнім і завтрашнім днем. Четверта "с" — стимули — заходи спонукального характеру, які забезпечують можливість досягнення поставлених цілей.

Таким чином, використання моделі "4с" сприяє забезпечен­ню організаційної взаємодії маркетингових та інших структур­них підрозділів підприємства. Такий взаємозв’язок забезпечить більш ефективне використання концепції маркетингу на під­приємстві.

Висновок:

Служба маркетингу створюється, передусім, для забезпечен­ня гнучкого пристосування всієї діяльності підприємства до економічної ситуації (прибутки, ціни, кон'юнктура), що змінюєть­ся і вимог споживачів на ринку. Організаційна структура служби маркетингу визначається специфікою діяльності підприємства, кількістю ринків, на яких воно функціонує, специфікою товарного портфеля, масштабами збуту, ресурсами, структурою управління підприємством. Схема організації відділу маркетингу може бути різною залежно від ознаки її побудови, але вона завжди має бути адекватною до поставлених завдань перед підприємством.

Також важливим є питанням, що потребує регулювання на будь-якому підприємстві, є відносини між ланками служби маркетингу. Для його урегулювання необхідно чітко визначити обов’язки та функції кожного з відділів, щоб вони один одному не заважали працювати. Також  важливим є сприяння розвитку внутрішніх контактів між працівниками для створення ділової робочої атмосфери.

Список використаних джерел:

1.            Каніщенко О.Л. Міжнародний маркетинг в діяльності українських підприємств: Монографія. – К.: Знання-Прес, 2007. – 448 с

2.            Соловьев Б.А. 17-модульная программа для менеджеров "Управле­неє маркетингом". — М.: ИНФРА-М, 1999. — С. 310.

3.            Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — M: Питер. , 1998.  — С. 480

4.            http://b2blogger.com/articles/manage/16.html