Экономические науки/7 Учет и аудит

К.пед.н. Лобачева І. Ф., Пилипенко О. М.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Методичні засади оцінки стратегічних конкурентних позицій при формуванні конкурентноспроможності підприємства

Оптимізація діяльності компанії в одному і тому ж конкурентному середовищі є метою стратегічного управління. З огляду на те, що конкуренція поступово зростає, досягти даної мети стає складніше. Концепція стратегічного управління передбачає, що кожне важливе рішення має прийматися на основі обґрунтованого стратегічного аналізу. Такі рішення мають нестандартний інноваційний та суб’єктивний характер. Оскільки сучасна ринкова економіка диктує зростання конкурентної боротьби, то все більше вітчизняних підприємств звертають посилену увагу на обґрунтування стратегії розвитку та посилення конкурентної позиції на ринку.

Дослідженням теоретичних та прикладних аспектів конкурентного аналізу займалися такі науковці як І. Ансофф, М. Портер, Д. Джоббера, А. А. Томсона, Т. І. Ткаченка та ін. Незважаючи на низку вже наявних опрацювань, все ж таки потенціал підприємства, макросередовище, безпосереднє оточення та привабливість галузей весь час змінюються, а тому виникає необхідність удосконалення методики конкурентних позицій.

Нашою метою був розгляд методів аналізу конкурентних позицій підприємства та визначення принципових особливостей формування конкурентних переваг.

Майкл Портер запропонував цілий ряд понять та методів, що мали на меті створення та утримання конкурентних переваг. Портер запропонував три типи стратегій для поліпшення конкурентного становища підприємства: лідерство у витратах, диференціація та концентрація. Для досягнення конкурентних переваг компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями. Портер виділяє п’ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі: вхідні бар’єри при проникненні в галузь нових конкурентів; загроза продуктів-замінників; вплив покупців; вплив постачальників; суперництво між існуючими конкурентами в галузі [1, с. 171].

Підприємство є конкурентоспроможним, якщо воно, по-перше, має конкурентну перевагу, по-друге, є здатним захистити конкурентні позиції на ринку. Кожна з цих складових не може існувати окремо, саме їх комбінація довгострокове випередження конкурентів. Конкурентні переваги існують там де наявна конкуренція, а тому з розвитком конкуренції більш значимі для комерційного успіху є конкурентні переваги.

Серед методів аналізу конкурентних позицій суб’єкта господарювання у різних галузях найчастіше використовують моделі, представлені у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці. До них належать численні слабоформалізовані інструменти матричного аналізу, такі як модель «Бостон консалтинг груп» (BCG), модель GE/McKinsey, SWOT-аналіз, бенчмаркинг і ін. [2].

Найбільшого поширення в практиці стратегічного планування набули модель BCG та похідна від неї модель GE/McKinsey, за якими конкурентні позиції стратегічних одиниць бізнесу досліджуються за допомогою досить простих у використанні двомірних матриць, утворених зіставленням різних параметрів і характеристик: «частка ринку» і «ринковий ріст», «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність підприємства» відповідно.

Модель BCG дозволяє проаналізувати сектори бізнесу або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство по відношенню до найбільшого конкурента. Дана модель складається з чотирьох квадрантів (рис. 1): високі темпи зростання ринку / висока частка ринку («зірки»); низькі темпи зростання ринку / висока частка ринку («дійні корови»); високі темпи зростання ринку / низька частка ринку («важкі діти»); низькі темпи зростанні ринку / низька частка ринку («собаки») [3, 4].

Рис. 1. Модель BCG

Модель GE/McKinsey або матриця «ринкової привабливості і конкурентних позицій» - багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій визначених бізнесі. Така модель являє собою матрицю, що складається з дев’яти клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямків господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб’єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частики ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо. Матриця має формат 3х3, по осях У та Х вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (чи галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку.

На відмінну від матриці BCG в моделі GE/McKinsey (рисунок 2) кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного виміру. Це робить дану модель більш корисною в аналітичному аспекті і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування секторів бізнесу. Параметри, за допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі У, практично не можуть регулюватися підприємством. Їх значення можна лише зафіксувати, але вплинути на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі Х контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Рис. 2. Матриця GE/McKinsey

Як вісь У, так і вісь Х умовно діляться на три частини (рисунок 2): верхній, нижній і середні ряди. Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення в матриці у напрямі «права нижня клітина – ліва верхня клітина». У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: зона «переможців»; перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно оперується прибуток від бізнесу і сумнівні види бізнесу; зона «переможених». Для побудови моделі GE/McKinsey використовується 15 змінних, 6 з них - для оцінки ринкової привабливості (вісь У), а решта дев’ять були згруповані за двома факторами – ринковою позицією і конкурентною силою – для опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку (вісь Х).

Сильні сторони підприємства (Х): відносна частка ринку; зростання частки ринку; дистрибуторська мережа; ефективність мережі дистрибуції; кваліфікація персоналу; відданість споживачів продукції підприємства; технологічні переваги, патенти, ноу-хау; маркетингові переваги; гнучкість. Індикатори ринкової привабливості (У): темпи зростання ринку; диференціація продукції; особливості конкуренції; норма прибутку в галузі; цінності споживача; відданість споживачів торговій марці.

Головна увага в моделі GE/McKinsey зосереджується на правильному управлінні інвестиційними процесами. Визначаючи позиції кожного окремого сектора бізнесу у просторі стратегічних позицій матриці GE/McKinsey, одночасно виявляють очікуваний внесок кожного з них в економічну ефективність організації в цілому у найближчому майбутньому [5, с. 67]. Матриця GE/McKinsey має ряд обмежень: конкурентний статус конкретного бізнесу встановляється на поточний період, а потім він без суттєвих змін екстраполюється на визначений стратегічний період, але на практиці на протязі стратегічного періоду конкурентна ситуація і реальний конкурентний статус можуть змінитися суттєвим чином; модель GE/McKinsey структурує бізнес-портфель організації в розрізі дев’яти конкретних позицій своєї матриці, але при цьому модель не дає відповіді на питання, як необхідно оптимізувати цей портфель, і як представити дану структуру бізнесу в умовах завжди обмежених ресурсів організації [1, с. 172].

Наступними матрицями, які дозволяють визначити конкурентні позиції є матриця спрямованої політики, яка базується на використанні матриці Shell та матриці Arthure D.Little (зрілість галузі – конкурентна позиція). У цих матрицях, на відміну від Бостонської, оцінюється портфель товарів (ринків) за багатьма факторами для зняття жорстких обмежень при використанні Бостонської матриці та пристосування такого аналізу до специфіки діяльності кожного підприємства. Багатофакторні моделі знімають обмеження, що висувалися у матриці BCG щодо залежності між конкурентною позицією та ринковою часткою; не потребують такої кількості статистичної інформації і, завдяки вільному вибору показників, які характеризують привабливість галузі та конкурентну позицію підприємства, можуть бути пристосовані до особливостей будь-якої галузі [1, с. 174].

Вказані моделі мають деякі недоліки. Найважливіший з них полягає в отриманні оцінок за допомогою експертного опитування, тому що оцінки є суб’єктивними. Інший недолік полягає у неможливості використовувати матриці як єдиний метод розробки стратегій, так, як може призвести до хибних висновків, тому що зазначені методи побудовані на принципі , що координати прогнозованого стану можна передбачити з достатньою точністю.

Таким чином, на основі досліджень методів матриць BCG, GE/McKinsey, Shell та матриці Arthure D.Little, можна зробити висновок, що для українських підприємств доцільніше при визначенні конкурентних переваг на ринку використовувати базову модель, яка спирається на матрицю спрямованої політики. Ця доцільність обґрунтовується тим, що: 1) матриця спрямованої політики не потребує великої кількості статистичної інформації, що є важливим для нашої країни, а також фактори для аналізу обираються самим підприємством, тому немає обмежень стосовно галузі, де може проводитись аналіз; 2) обов’язковим є наявність вагових коефіцієнтів, що значно збільшує достовірність результатів, для оцінки факторів застосовується експертиза, що дає змогу отримати прогнозні оцінки; 3) матриця може бути застосована для аналізу ринкових сегментів; 4) вільний вибір факторів аналізу дає змогу адаптувати матрицю до аналізу конкурентних позицій за обраним напрямком.

Література:

1. Слободян Н. Г. Аналіз конкурентних позицій // Харчова промисловість. – 2008. - №7. – с. 171 – 174.

2. Михайлик Г. В. Методика визначення конкурентів в процесі аналізу конкурентного середовища підприємства. [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.nbuv.gov.ua/ portal/natural/ VNULP /Logistyka/2008_633/63.pdf

3. Василенко В.А., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003.

4. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – К.: Алерта, 2006. – 404 с.

5. Стельмащук А. М. Механізми запобігання беззбитковості і формування конкурентоспроможності підприємств // Інноваційна економіка – 2008. - №10. – с. 66-72.