Экономические науки/6.Маркетинг и менеджмент
К.е.н. Миронова Р.М., маг. Калайджян В.А.
Дніпропетровський
державний аграрно-економічний університет, Україна
правила Управління змінами на підприємстві
Якщо
керівники зважили всі ризики й передбачили рішення можливих труднощів на рівні
менеджменту, то фактор, який не можна ігнорувати, – людський фактор. Саме
людський аспект в організаційних змінах є фундаментальним, тому що поводження
людей в організації в підсумку визначає, що можна змінити і яку це дасть користь.
Співробітники повинні розуміти, хотіти і мати можливість запровадити в життя
зміни, які можуть здаватися чисто технічними або структурними, але надалі
можуть вплинути на них певним чином.
Міняється
організація – змінюються люди, що ній працюють: вони повинні здобувати нові знання, одержувати більше інформації, вирішувати
нові завдання, удосконалювати навички і уміння та міняти робочі звички, цінності
і відношення до справ в організації. Зміни в цінностях і відносинах необоротні,
оскільки без них неможливі які-небудь реальні зміни.
Важливо пам'ятати, що досягнення
не фіксуються раз і назавжди, а вимагають постійного додаткового стимулювання,
як форми регулярного менеджменту. В остаточному підсумку придбані форми
поводження співробітників або підсилюються й засвоюються, або відкидаються.
Визначимо базові принципи здійснення змін:
- як правило, більш всього
пручаються змінам саме ті, хто найбільше них потребують; це стосується як
окремих працівників або керівників, так і підрозділів і організацій у цілому;
- частий опір змінам –
симптом невірної технології їхнього здійснення;
- пасивне несприйняття змін
часто пов'язане з минулим досвідом, – люди, що вже пережили масу реорганізацій,
які не принесли користі, стають особливо підозрілими.
Перше
правило – правило
«вузьких врат». Дане правило ґрунтується на теорії етапів ідентифікації й засвоєння стадії змін процесу,
відповідно до якої зміни потрібно робити таким чином, щоб співробітники
переживали їх, переходячи від загального (ідентифікації) до частки (засвоєння). Отже, персонал, який
зачіпає процес змін, повинен залучатися до змін якомога раніше, щоб обидва ці
життєво важливих елемента процесу змін були повністю охоплені. Однак при
залученні співробітника, особливо кваліфікованого, у процес змін важливо
враховувати, як він може діяти при цьому. Можливо сформулювати правило
залучення співробітників підприємства в процес змін, яке варто назвати правилом
«вузьких врат»: при залученні
співробітників у процес змін варто відразу ж надати їм методичні матеріали,
нехай поки навіть неофіційні, і зажадати їхнього застосування в обов'язковому
порядку; тільки в цьому випадку варіація їхніх дій буде незначною.
Друге
правило – правило
«підйому по сходам». Дослідження соціологів підкреслюють, що показники
ефективності і якості роботи поліпшуються швидше, сильніше і на більш довгий
строк, якщо нові методи роботи вводяться відносно швидко з наступними періодами
стабільної роботи нових методів («відпочинку» від нововведень). При
«східчастій» практиці впровадження, у порівнянні із практикою безперервного
масованого впровадження, поліпшення наступають швидше, тобто крива ефективності
крутіше, і поліпшення зберігаються довше, (частина кривої загасання або спаду
більше полога). Правило «підйому по сходам» можна сформулювати так: нові методи роботи варто вводити швидко,
чергуючи періоди інтенсивного впровадження (кілька днів, у крайньому випадку – тижнів) з періодами стабільної роботи з
нових методів («площадками відпочинку»).
Третє правило
– правило «повторення». Це правило
тісно пов'язане з попередніми. При здійсненні перетворень досягається
максимальне значення, що називається «плато ефективності». Після досягнення
«плато ефективності» результативність нововведень може не тільки не підвищуватися,
але часто навіть знижується. Щоб закріпити рівень, досягнутий на «плато
ефективності», необхідно на цій стадії проводити навчання й тренування
співробітників, закріплюючи придбані навички (з використанням правила «вузьких
врат»). Тому можна сформулювати правило, відоме як «правило повторення»: при впровадженні нових методів роботи
необхідно передбачати відповідне навчання й практичні заняття (повторення).
Четверте
правило – правило
«попереднього прогріву». На придбання нових знань і навичок старі знання
й навички співробітників можуть впливати як позитивно, так і негативно. Ламання
старих звичок відбувається на фазі «розморожування», коли співробітники
підприємства випробовують стан занепокоєння й активно шукають інформацію, щоб
знизити цей рівень занепокоєння. Якщо «розморозка» не вдалася, співробітники
будуть намагатися інтерпретувати нову інформацію з погляду збереження старих
підходів. Тому правило говорить: при
проведенні змін необхідно довести людям, що звичні їм методи роботи вже не придатні
для рішення нових завдань. Якщо ж спробувати впроваджувати нові методи
роботи без попереднього руйнування сталого порядку, існує серйозний ризик
негативного впливу колишніх знань і навичок.
П’яте
правило – правило
«втомлених, але задоволених». Виходячи як з теорії, так і із практики
менеджменту, бажано встановлювати цілі трохи вище, ніж очікуваний результат.
При цьому цілі повинні бути реалістичними – ні занадто легкими, ні
нездійсненними, але такими, щоб при їхньому досягненні виникало почуття перемоги.
У співробітника, що приймають участь у змінах, повинен бути високий рівень
очікувань у сполученні із щирою впевненістю, що ефективність і продуктивність
його роботи дуже високі. Цей ефект може ставати кумулятивним (тобто що
накопичується), – підвищення ефективності праці спонукує людину брати на себе
нові обов'язки й, таким чином, створює для нього нові можливості для росту й
розвитку [31]. Навпроти, занижені очікування можуть приводити до низької
ефективності роботи, що, у свою чергу, може привести до втрати довіри й
розвитку невір'я й скептицизму відносно нововведень. Тому дане правило може
бути сформульоване так: при
формулюванні цілей нововведень для співробітників їх варто встановлювати трохи
вище, ніж очікуваний результат; ці цілі необхідно ретельно сформулювати
(кількісні показники повинні бути вимірними, якісні – однозначно сформульованими, для часових – визначений початок і тривалість).
Шосте
правило – правило
«щасливої сімки». Це правило пов'язане з істотними розходженнями між
людьми в їхній здатності сприймати й переробляти нову інформацію. Г.В. Міллер
приводить правило «щасливої сімки» (з виправленням на індивідуальні
можливості), 7±2, відповідно до якого:
·
при навчанні, обмежуючи вхідну інформацію нижньою межею цієї шкали (тобто
п'ятьома), викладач може уникнути перевтоми своєї аудиторії, хоча й ризикує
викликати нетерпіння серед найбільш обдарованих слухачів;
·
при створенні робочої групи загальна її чисельність (включаючи керівника)
повинна становити 5, 7 або 9 чоловік; у цьому випадку група працює найбільше
ефективно;
·
при керуванні число безпосередніх підлеглих, з якими в основному контактує
керівник, повинне бути 6±2 (7±2 з керівником); конкретне число залежить від
особистих якостей керівника;
·
для того щоб в організації почалися зміни, необхідно створити «критичну
масу» співробітників, що сприяють цим змінам (перенавчити їх, мотивувати,
змінити їхню систему цінностей); величина «критичної маси» становить 1/(7±2)
від загальної чисельності працівників в організації;
·
добре підготовлений документ, наприклад методологічна інструкція, повинен
містити 7±2 важливі положення або розділи;
·
бажано, щоб здійснювана одним працівником діяльність або процес містили 7±2
етапи або технологічні операції, включаючи підготовчі й заключні.
Звичайно,
можливі й інші застосування цього найважливішого емпіричного правила, яке можна
сформулювати так: на практиці все, що так чи інакше пов'язане з комунікацією
між людьми або переробкою інформації окремою людиною, доцільно розбивати на 7±2
компоненти; якщо не спланувати такий поділ, воно може відбутися мимовільно,
причому чим вище складність комунікацій або переробки інформації, тим ближче до
нижньої межі повинно бути число компонентів.
Сьоме
правило – правило
«зворотних зв'язків». По-справжньому переконати співробітників в
ефективності нововведень здатні не словесні докази, а конкретні дії. Тому
керівник повинен реєструвати всі факти підвищення ефективності і якості роботи,
щоб обґрунтовувати ефективність нововведень. Тобто дане правило може звучати
так: успіх нововведень багато в чому
визначається ефективністю зворотних зв'язків між керівниками й виконавцями;
своєчасна інформація про успіхи необхідна, щоб справою переконати людей ще
краще працювати; своєчасна інформація про невдачі дозволяє їх оперативно
проаналізувати й скорегувати процес, що допоможе не розчаровувати людей.
Керівник не може й не повинен працювати, допускаючи, що прийняті його
правою рукою рішення засновані не стільки на спільному інтересі компанії, скільки
на бажанні захистити защемлене самолюбство. Необхідно мати інструмент, простий
і зрозумілий, котрий дозволить обговорювати питання індивідуальної реакції на
зміни, не зв'язуючи їх з особистими якостями конкретного співробітника, а
розуміючи, що є фактори, що впливають на поводження співробітника в певній
ситуації. Особисті якості й історія відносин можуть або частково компенсувати
негативні наслідки, або підсилювати їх, але не скасовувати. Необхідний
інструмент, що може дати наочне подання про ступінь очікуваного опору змінам.