Экономические науки/10. Экономика предприятия

Власов М. П., профессор, д.э.н.

Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет

Новиков Ю. В., профессор, д.э.н.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Повышение конкурентоспособности малых предприятий на основе формирования эффективной стратегии

Переориентация системы хозяйствования России на рынок и вызванное этим развитие рыночных отношений, обусловили появление огромного количества малых предприятий (МП), существующих в сложных экономических условиях. Не удивительно, что количество прекращающих свою деятельность МП незначительно уступает числу вновь создаваемых.

Значение малого бизнеса для успешного функционирования рыночной экономики огромно. Во-первых, малые предприятия в чисто количественном отношении представляют самый крупный сектор экономики в странах с рыночной системой хозяйствования. При этом они обеспечивают работой от половины и более всех вовлеченных в экономическую деятельность. Во-вторых, они выполняют свою никем незаменимую функцию в рыночной экономике, являясь ее интегрирующим, связывающим в единое целое элементом (отсюда, кстати, появилось часто используемое в переводной литературе латинизированное обозначение этих предприятий - коммутанты, т.е. соединители). Эта функция малых предприятий реализуется путем удовлетворения локальных потребностей рынка, которые игнорируются крупными предприятиями, но при отсутствии которых нельзя эффективно развернуть масштабный бизнес. Другими словами, без малых предприятий возникла бы так называемая «лоскутная экономика».

Условия функционирования МП, с одной стороны, и их значение для успешного становления и эффективного развития экономики страны в условиях рынка, с другой, определяют актуальность постановки и необходимость решения проблемы создания благоприятных условий для становления, развития и функционирования малых предприятий. Решение указанной проблемы одновременно осуществляется по двум дополняющим друг друга направлениям:

Ø создание благоприятных условий для деятельности МП в масштабах страны, регионов, на рынках конкретных товаров, т.е. создание благоприятной внешней среды для этих предприятий;

Ø совершенствование системы функционирования МП с целью повышения их конкурентоспособности путем обеспечения эффективной настройки факторов внутренней среды этих предприятий в соответствии с изменениями внешней среды.

Основное внимание специалистов в области малого предпринимательства направлено, в настоящее время, на проблемы, лежащие в русле первого из двух указанных направлений. Таким образом, необходимым условием успешного развития МП, наряду с созданием благоприятной правовой, экономической и социальной среды их функционирования, является способность МП эффективно адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Под адаптивностью понимается способность приспосабливаться к изменениям внешней среды. Основное условие адаптивности - гибкость архитектуры предприятия. Архитектура предприятия рассматривается как его всестороннее представление хозяйствующего субъекта, имеющего

v цели ведения своей основной деятельности, определенные миссией на выбранном рынке,

v стратегию развития;

v внешние и внутренние ресурсы, необходимые для выполнения миссии и достижения поставленных целей;

v сложившиеся правила ведения основной деятельности (философию бизнеса).

Архитектура предприятия характеризуется производственной, логистической, управленческой и организационной структурой, а также информационной системой, обеспечивающей их функционирование. Ввиду малой численности персонала в малом предприятии адаптация осуществляется за счет перераспределения функций от менее к более компетентным сотрудникам.

Возможность осуществления конкретных форм адаптации архитектуры предприятия при соответствующих изменениях ситуации проявляется:

v в реорганизации функциональных структур;

v при разделении функций, как в основной деятельности, так и в управлении, а также сопутствующем формировании новых подразделений и каналов связи;

v в ликвидации неэффективных подразделений и каналов связи;

v при изменении роли, значимости и режима функционирования блоков, подразделений и каналов связи в архитектуре предприятия.

В основе механизма структурной адаптации лежит способность предприятия к самоорганизации. Предприятие получает определенные сигналы от внешней и внутренней среды, свидетельствующие о существенном изменении ситуации. Воспринимая эти сигналы, предприниматель вырабатывает соответствующую целевую ориентацию, определяет целесообразность структурной адаптации, и. если это необходимо, начинает осуществление структурных изменений. В ходе адаптации требуется постоянный контроль за соответствием основных характеристик реорганизуемой архитектуры требованиям изменяющейся ситуации. При необходимости в процесс адаптации вносятся соответствующие коррективы.

Адаптивность рассматривается как основное конкурентное преимущество МП, которое должно сознательно и целенаправленно реализовываться предпринимателем для обеспечения высокой конкурентоспособности и эффективности хозяйственной деятельности.

Применение на МП адаптивного управления, как особой разновидности стратегического управления, обусловлено технико-экономическими особенностями малых фирм и спецификой стратегического управления ими.

Стратегическое управление состоит в определении миссии, виденья и формировании на этой основе пирамиды стратегий, начиная с корпоративной. Миссия рассматривается как высшая в иерархии цель предприятия, предназначение которой обычно заключаются в увеличении прибыли, рыночной доли, победе над конкурентами, предложении новых продуктов и услуг. Виденье – будущее желаемое состояние архитектуры предприятия, отвечающее условиям, складывающимся на рынке.

Определению миссии и виденья предшествует прогноз состояния внешней среды, который основывается для малых предприятий на интуиции предпринимателя и анализе складывающейся ситуации на рынке. Для малых предприятий период прогнозирования гораздо меньше, чем для крупных компаний, что прямо или косвенно связано с длительностью цикла производства и возможностями как реализации продукции, так и диверсификации деятельности. Для малых предприятий прогноз редко превышает год.

Корпоративные стратегии представляются следующими группами:

§ стратегии роста, включая стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;

§ стратегии стабилизации;

§ стратегии защиты, включая стратегии сбора урожая, поворота, диверсификации, банкротства, ликвидации.

На основании выбора корпоративной стратегии формируются деловая, которые призвана определить ключевые компетенции, позволяющие создать и реализовать конкурентные преимущества. Именно обладание ключевыми компетенциями позволяет малому предприятию обеспечить свое эффективное функционирование на выбранном сегменте рынка. Функциональные стратегии, выступая средствами реализации деловой, определяют меры по трансформации архитектуры предприятия.

Стратегическое управление деятельностью малых предприятий имеет свои отличительные черты, так как предприниматель не располагает ни временем, ни средствами, ни персоналом для разработки мероприятий по стратегическому управлению в отличии от больших компаний. Поэтому при разработке стратегии на первый план выступает выбор необходимого набора ключевых компетенций.

Формальный процесс стратегического управления в числе прочего предполагает изучение значительного объема информации, проведение рыночных исследований, составление прогнозов экономического, политического, социального и технологического развития. Для осуществления этих исследований в полном объеме необходимы значительные средства, а они под силу лишь крупным предприятиям. Первая отличительная черта стратегического управления на МП заключается в преобладании в нем неформальных приемов. Анализ внешней среды в этом случае сводится в основном к изучению потребителей, поставщиков и конкурентов предприятия.

Вторая особенность стратегического управления малого предприятия заключается в особой роли предпринимателя, который определяет уровень притязаний в зависимости от его компетентности и склонности к риску.

Меньшая регламентированность принятия решений и отсутствие непосредственного контроля за деятельностью предпринимателя способствует выбору более рискованных путей развития МП.

Третья особенность стратегического управления МП связана с острой нехваткой финансовых ресурсов как на стадии становления, так и развития малого предприятия. По этой причине для МП важно осуществлять финансовое позиционирование, обеспечивающего выгодные позиции в сознании партнеров, собственников и потребителей..

Четвертая отличительная черта стратегического управления малых предприятий заключается, как было отмечено выше, в более компактной системе стратегий. На этих предприятиях наряду с глобальной конкурентной стратегией, в качестве которой выступает деловая стратегия, разрабатывается только часть функциональных стратегий, перечень которых может быть ограничен маркетинговой (в составе продуктовой, ассортиментной и ценовой) и финансовой.

Пятая и последняя особенность стратегического управления заключается в содержании самих деловых стратегий, которые нацелены не на изменение окружающей среды и приспособление ее к своим нуждам (на это у них нет необходимых ресурсов), а на изменение своего поведения под воздействием окружающей среды, т. е. на адаптацию к ней. Это означает, что из множества возможных деловых стратегий МП по своей сущности успешно могут придерживаться только адаптивных стратегий. Данное обстоятельство определило, в частности, и название этой особой разновидности стратегического управления, характерной для МП.

Адаптивное управление должно быть ориентировано как на текущие, так и на будущие изменения окружающей и внутренней среды малого предприятия. Каждое малое предприятие уникально, так как его поведение на рынке характеризуется только ему свойственной комбинацией стратегических идей. Поэтому не существует унифицированной стратегии малого предприятия. Построение пирамиды стратегий зависит от занимаемой позиции на целевом рынке, сложившейся динамики собственного развития, реального кадрового и экономического потенциала, особенностей поведения партнеров и конкурентов, специфики деятельности, достигнутого уровня развития национальной экономики, культурной и социальной среды. Характеристики малых предприятий определяют методические особенности разработки стратегий:

l. Стратегии малого предприятия могут быть только адаптивными, что из-за отсутствия влияния на сегменты рынка, в которых работают из-за малых масштабов деятельности. Поэтому малые предприятия вынуждены адаптироваться к складывающимся на рынке условиям.

2. Вынужденная частая периодичность пересмотра и корректировки пирамиды стратегий малого предприятия вследствие высоких темпов изменения внешней среды из-за действий конкурентов.

3. Ограниченные возможности малых предприятий определяют необходимость применения простых, но эффективных методов стратегического анализа и обоснования стратегического выбора.

4. Применение этих простых методов обусловливает необходимость и возможность использования в основном качественных или простых количественных показателей. (Например, бальных экспертных оценок или рейтинговых оценок.)

Первый этап процесса формирования стратегии — целеполагание деятельности малых предприятий включает:

1. Прогноз будущего состояния рынка.

2. Проведение стратегического анализа состояния предприятия с точки зрения прогнозируемого состояния рынка.

Стратегический анализ предшествует определению миссии, виденью и пирамиды стратегий малого предприятия, а часто выполняется параллельно с ними. В общем случае анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности МП в достижении своих целей.

Процесс анализа организационной среды должен начинаться с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства МП. После того, как эти элементы определены, должно выделить те из них, которые являются для него наиболее важными: их называют «критическими точками».

У каждого малого предприятия свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера деятельности, выбранных целей, географических, исторических и прочих особенностей.

3. Формирование миссии и виденья малого предприятия.

Миссия, определяющая основное предназначение малого предприятия, состоит в удовлетворении локальных потребностей. Поэтому при формировании миссии конкретного малого предприятия его предназначение должно быть конкретизировано путем определения:

· удовлетворяемых им потребностей;

· обслуживаемых потребителей;

· реализуемых технологий;

· территориальных границ.

Исходя из миссии формируется виденье, определяющее результаты деятельности предприятия.

Виденье предприятия существенно влияет на определение круга значимых факторов внешней среды, это обусловлено тем, что:

· для малого предприятия влияние общей среды, как правило, очень опосредованно;

· размеры малого предприятия достаточно подвижны и гибки для того, что позволяет оперативно реагировать на изменения, происходящие в общей среде;

· Предприниматель не имеет достаточных средств для регулярного отслеживания трансформации ранка;

Анализ внешней среды обычно ограничен короткими временными рамками, в пределах которых можно сосредоточиться преимущественно на тех ее элементах, которые критически воздействуют только на текущее функционирование МП. Все это позволяет утверждать, что анализ внешней среды малого предприятия, как правило, ограничивается такими элементами среды как:

· потребители продукции;

· конкуренты;

· партнеры, включая поставщиков необходимых экономических ресурсов.

При этом следует иметь ввиду, что на определение комплекса критических точек конкретного предприятия помимо его размера влияют и другие факторы, такие как характер его деятельности, выбранные им цели, исторические, географические и прочие особенности.

После определения наиболее значимых факторов внешней и внутренней среды МП должно переходить к их анализу.

Одним из первых шагов стратегического анализа должна являться выработка представления о совокупности тех видов деятельности, которыми занимается МП. В качестве единицы такого анализа предлагается рассматривать стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент рынка, на который малое предприятие имеет (или хочет получить) выход.

Применительно к МП в качестве СЗХ рекомендуется рассматривать однородную группу потребителей, приобретающих однородную группу товаров (услуг). Таким образом, весь стратегический анализ и последующий стратегический выбор на МП должны осуществляться в разрезе выделенных СЗХ.

4. Выбор и обоснование системы стратегий малого предприятия.

Важность выбора системы стратегий связана с тем, что они:

Ø являются фундаментом для процесса управления развитием малого предприятия: планирования, организации, мотивации, контроля;

Ø определяют способы повышения эффективности организации;

Ø лежат в основе принятия любого делового решения;

Ø служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

После того, как стратегии определены, они должны быть исследованы на предмет качества. Главными критериями качества стратегий являются:

1. Возможность представления процесса реализации стратегии в бизнес-процессы управления развитием малого предприятия;

2. Возможность реализации стратегий исходя из доступности необходимых для этого ресурсов

3. Возможность реализации стратегий в заданные сроки.

4. Возможность корректировки стратегий в связи с непредвиденными изменениями.

5. Возможность оценки степени достижения целей стратегий.

6. Непротиворечивость стратегий за счет последовательной детализации их иерархии, так как

· стратегии следующего уровня иерархии не должны входить в противоречие с целями предыдущего уровня.

· стратегии одного уровня не должны противоречить друг другу.

После завершения формирования стратегий МП, определены:

1. СЗХ, которые представляют потенциал развития МП в плановом периоде.

2. Стратегии поведения МП в каждой из этих СЗХ.

3. Качества МП в каждой СЗХ, фокусирование на которых как на пунктах дифференциации должно обеспечить МП конкурентное преимущество, а также его качества, требующие совершенствования.

Учитывая, что СЗХ была определена как однородная группа продуктов МП, удовлетворяющая запросы определенной группы потребителей, можно говорить о том, что в результате проделанной работы определены на предстоящий период номенклатура продуктов МП и их ориентировочные объемы, которые будут пользоваться спросом. Кроме того, определены виды продуктов требующие совершенствования, а также общие направления и способы такого совершенствования. Все это создает необходимую основу для планирования деятельности малого предприятия.

Литература

1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2013.

2. Новиков Ю. В. Адаптивное управление малыми предприятиями. СПб.:СПБГИЭУ, 2003.

3. Новиков Ю. В., Власов М.П. Особенности альтернативного прогнозирования деятельности малых предприятий. Materialy IX Miedzynarodowej naukowi-praktycznej konferencji “Wschodnie partnerstwo - 2013” Volume 5. Ekonomiczne nauki.: Przemysl. Nauka i studia – 112 str, 07 – 15 wrzesnia 2013 roku