УДК
338.33
Ушич К.Ю.
магистрант кафедры
экономики предприятия
ФГБОУ ВО «Керченский
государственный морской технологический университет»
ВЫБОР
ДИВЕРСИФИКАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. В
статье рассмотрены направления выбора диверсификационной стратегии предприятия
на примере морских портов. Обозначены внутренние и внешние факторы развития.
Сформулированы основные направления повышения эффективности деятельности
предприятия.
Ключевые слова:
диверсификация; стратегия; предприятие; морской порт.
K.Y. Ushichundergraduate of Economics
Federal public
budgetary educational institution of the higher education
«Kerch State
Maritime Technological University»
CHOICE
OF DIVERSIFICATION STRATEGY FOR THE ENTERPRISES
Abstract. The article deals with the choice of direction
of diversification strategy of the enterprise on an example of seaports. In
article internal and external factors of development are considered. The basic
directions of increase of efficiency of the enterprise are described.
Keywords: diversification strategy; the company; sea
port.
Развитое рыночное
хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался
разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными
формами организации производства. Концентрация на одном виде бизнеса имеет
организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания
получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в
диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В
динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения
определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит
изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в
отрасли.
Под диверсификацией
понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия
диверсификации целесообразна, если:
- сужаются возможности
развития текущего бизнеса;
- открываются новые
возможности;
- можно перенести
имеющиеся возможности в другие отрасли;
- происходит
сокращение издержек производства;
- присутствуют
ресурсы (в том числе организационные).
Решение о
диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке
стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:
1) привлекательности
отрасли;
2) затраты на
вхождение в отрасль;
3) дополнительные
преимущества (эффект синергизма).
Несвязанная диверсификация предполагает
отсутствие очевидных связей стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с
существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства
технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:
- капитал
вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие
затраты на вхождение;
- выбор делается
в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;
- реализация
происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;
- несвязанная
диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост
прибыли компании.
Таким образом,
диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди
которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая
стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов
компании.
Несмотря на
преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных
для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов,
например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме
того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных
преимуществ.
Связанная диверсификация – новая область деятельности компании,
связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий
(совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта
синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного
преимущества. Выделяют следующие стратегические
соответствия:
- маркетинговые
(единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия,
поставщики, торговые марки);
- производственные
(единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
- управленческие
(единые системы управления и обучения).
Возможны два варианта
реализации связанной диверсификации:
- стратегия центрированной диверсификации базируется
на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей
для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре
бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в
освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает
поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна
ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые
бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как
новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим
качествам он должен быть сопутствующим.
Нередко компании
реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:
- портфель состоит из
множества связанных и несвязанных СЗХ,
- портфель
состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют
несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная
диверсификация).
При решении вопроса о
диверсификации компании следует учитывать два аспекта.
1. Диверсификации осуществляется следующими путями:
- через внутренний рынок капиталов (функции
фондового рынка);
- реструктурированием,
с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;
- передачей
специфических искусств между СЗХ;
- разделением
функций (ресурсов) для достижения синергизма.
Часто несвязанная
диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям
с заниженной стоимостью.
2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается
из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по
координации СЗХ.
Морские порты активно конкурируют между собой
за привлечение грузопотоков как со стороны моря, так и со стороны суши.
Конкурентоспособность современных морских портов определяется целым рядом
факторов, к которым, в частности, относятся:
— положение порта относительно основных
морских путей, свобода выхода на океанские коммуникации, отсутствие на морских
путях к порту участков с затрудненными условиями судоходства;
— замерзание акватории. Само по себе появление
льда не означает прекращения работы порта, но могут возникнуть дополнительные
ограничения но времени и затраты, связанные с необходимостью ледокольного
обеспечения;
— глубины у причалов порта, а также глубины и
габариты подходных каналов. Эти факторы определяют размеры заходящих в порт
судов и, следовательно, размер судовой партии, которая может быть сформирована
для отправки через данный порт;
— длина причальной линии порта, количество
причалов, их приспособленность для обработки определенных типов судов и грузов;
— грузоподъемность и производительность
подъемно-транспортного оборудования, имеющегося в порту;
— скорость выполнения технологических, коммерческих
и административных операций в данном порту;
— площадь территории порта, имеющиеся
складские мощности, наличие резервных территорий для развития порта;
— пропускная способность транспортных
коммуникаций, соединяющих порт с хинтерландом;
— количество и качество регулярных
транспортных сервисов, соединяющих порт с другими морскими портами (судоходные
линии) и с пунктами хинтерланда (интермодальные поезда);
— набор дополнительных услуг, предоставляемых
в данном порту;
— цена основных и дополнительных услуг порта;
— уровень информационного обеспечения порта.
Современное представление о роли морских
портов в макрологистике определяется, прежде всего, такими факторами, как
глобализация, либерализация и экономическое дерегулирование. Порты перестали рассматриваться
только как технологический элемент морского транспорта, где судам и грузам
предоставляются традиционные услуги. Современный морской порт — это элемент
международной логистической и распределительной системы, пункт, где участники
цепи поставок встречаются и взаимодействуют, создавая добавленную стоимость.
Применение концепции хабов и развитие системы взаимосвязанных линейных сервисов
в глобальных цепях поставок привели к тому, что порты (при любом географическом
расположении) способны соперничать за очень далеко зарождающиеся грузы с очень
далеко размещенными конкурентами.
Конкурентные стратегам развития современных
портов в равной мере нацелены и «на море», и «на берег». Портовые операции,
планирование, маркетинг и конкуренция традиционно были сфокусированы на
судоходном бизнесе, при этом хинтерланд почти или полностью игнорировался.
Вместе с тем развитие и интеграция «береговых» услуг может дать порту
значительные выгоды. Во-первых, это диверсификация портфеля услуг и снижение
зависимости от конъюнктуры судоходного бизнеса. Во-вторых, переориентация
инвестиций может заинтересовать местные власти и новых партнеров созданием
рабочих мест, развитием территории, предоставлением новых услуг. Наконец,
комплекс наземных транспортных сервисов и удобный доступ в хинтерланд — это
конкурентное преимущество перед другими портами в цепях поставок.
Потенциал портов в современной системе
макрологистики не может быть реализован усилиями одного только портового
бизнеса, который действует на стыке морского и наземного транспорта. Если
морской транспорт исключительно интернационален и развивается на основе
глобальных стандартов, единых процедур и правовой базы, то наземный транспорт,
напротив, регламентируется национальными законами и стандартами. Размер судов за
последние десятилетия значительно возрос, что заставило изменить портовую
инфраструктуру и существенно сократить время обработки судов. Но эта тенденция
не всегда поддерживается наземным транспортом, где действуют жесткие габаритные
и весовые ограничения. Страны с хорошо развитой инфраструктурой и адекватным
гибким законодательством сумели создать системы интермодальных перевозок для
связи портов с хинтерландом, основанные, в частности, на применении
двухъярусных контейнерных поездов и срочных блок-поездов. В тех странах, где
эта задача не решена, порты либо становятся пунктами резкого возрастания
издержек в цепях поставок, либо теряют грузы в пользу конкурирующих морских
портов сопредельных государств.
Таким образом, выбор
между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности
при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Альтернативой
диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или
более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с
использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания
создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и
отношению к риску.
Литература:
1. Ноздрева, Р. Б. Маркетинг / Р. Б. Ноздрева, Г. Д.
Крылова, Соколова М. И. - М.: Экономистъ, 2004. – 656 с.
2. Разиньков, П.И. Диверсификация производства как
направление стратегического развития предприятия // Проблемы управления в
социально-гуманитарных, экономических и технических системах : сб.науч.тр.
преп., асп., магистр., студ.ФУСК / под. общ. ред. И.И. Павлова. – 2014. – №368.
– С. 180-187.
3. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /
Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 510
с.
4. Хасанов, Р. Х. Методика оценки конкурентоспособности
предприятия [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.moderncompetition.ru/general/upload/articles_preview/sk0409-99_fs.pdf.
5. Ширяева, Н.В. Инвестиционные стратегии: учебное
пособие для студентов специальности 08010565 «Финансы и кредит» и направления
080100.62 «Экономика»/ Н.В. Ширяева, А.В. Пострелова. – Ульяновск : УлГТУ,
2012. – 138 с.