Экономические науки/5.Управление трудовыми ресурсами

К.э.н. Лебедева И.Ю., Прыгунова Т.С.

Одесская национальная академия связи им. А.С. Попова

Современные подходы и методы оценки персонала предприятия

Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации кадров, которая применяется на предприятии в той или другой модификации. В то же время это необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала предприятия, его сильных и слабых сторон, а также основа для усовершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышения его квалификации [1].

Оценка персонала является одной из наиболее острых и одновременно сложных управленческих проблем современных предприятий. Это процедура, с помощью которой оценивается степень соответствия качеств работника, его трудового поведения, результатов деятельности определенным требованиям.

Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала выделяют основную - улучшить управление кадровым потенциалом предприятия. Основой обеспечения этого и является оценка кадров как отправная база для усовершенствования персонала, его мотивации и соответствующей оплаты труда. Непосредственно через оценку персонала руководитель предприятия или другое уполномоченное лицо может получить информацию об эффективности работы работников, их потенциальных возможностях и перспективах роста; выявить причины неэффективной работы отдельных специалистов; проанализировать потребности и приоритеты в учебе и повышении квалификации; найти пути усовершенствования организации труда. К тому же, на результатах оценки основывается ряд управленческих решений из следующих проблем:

- подбора и расстановки кадров, определения вклада каждого работника в деятельность предприятия;

- продвижение работников как по вертикали, так и по горизонтали; улучшение структуры, стиля, методов управления персоналом;

- укрепление взаимосвязей руководителей и подчиненных.

Существуют многие способы оценки, которые используются современными предприятиями. Условно их разделяют на два вида: традиционные методы оценки персонала и современные.

Для традиционных методов оценки персонала наиболее характерными являются следующие черты:

- сфокусированность на работнике как отдельной, независимой единице коллектива предприятия и его дальнейшая оценка по организационному контексту;

- оценка осуществляется исключительно руководителем на основе достигнутых результатов без учета долгосрочных перспектив развития предприятия и потенциала работника.

Преимуществами традиционных методов являются их простота, незначительные расходы при их внедрении и общедоступность. Однако данные методы имеют ряд серьезных недостатков. В частности, не учитываются личные качества работника, которые влияют на результат его труда, потенциал, которым он владеет.

Переход к постиндустриальной экономике изменил отношение к работникам предприятий: осуществился переход от рассмотрения трудового коллектива как трудовых ресурсов к пониманию его сущности как человеческому капиталу. Каждый работник должен рассматриваться как активный экономический агент, который имеет собственные цели, принимает рациональные решения, которые обеспечивают рост его собственной полезности, воспринимает информацию и использует ее при принятии решений. При этом он не является независимым, а входит как элемент к сложной социально-экономической системе - трудовому коллективу предприятия. Отсутствие возможности использования традиционных методов в новых реалиях привело к появлению новых прогрессивных методов оценки персонала предприятия.

Выделим несколько характерных направлений развития современных методов:

- новые методы оценки персонала рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив, рабочую команду) в качестве основной единицы предприятия;

- оценка работника осуществляется на основе оценки его коллегами, его способности работать в команде;

- оценка отдельного работника и рабочей команды проводится с учетом результатов всего предприятия;

- к сведению берется не только успешное выполнение текущих функций работником, но и способность к профессиональному развитию, и освоение новых профессий и навыков - рост индивидуального кадрового потенциала.

Рассмотрим детальнее современные методы оценки персонала.

В последнее время получил распространение нестандартный метод оценки персонала «360 аттестация», который создан на основе аттестации. При применении метода «360 аттестация» работник оценивается своим руководителем, своими коллегами по рангам и подчиненными руководителя. Конкретные механизмы аттестации персонала могут быть разными, но сущность данного метода достаточно четко отображена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки работника со стороны работников предприятия [2]. Использование метода оценки персонала «360 аттестация» через равные промежутки времени (например, год), дает возможность отслеживать изменения восприятия работника окружением в коллективе и является мощным инструментом дальнейшего развития трудового потенциала работника. Отмеченный метод широко используется для оценки менеджеров, поскольку он дает возможность оценить их качества как лидера и стиль управления. Однако применение для оценки персонала только этого метода не желательно. Препятствиями внедрения данного метода на предприятии являются специфическая корпоративная культура и неготовность руководителей предприятия к критике от подчиненных, также метод оценки персонала «360 аттестация» не рекомендуется внедрять с целью определения денежного поощрения рабочего или для решения вопросов относительно его карьеры.

От оценки необходимо отличать аудит персонала, который осуществляется одноразово для достижения конкретной цели, например, определения уровня лояльности работников, с использованием методов ассесмент- центра или HRA (Human Resources Analysis).

Сущность метода ассесмент-центра заключается в комплексном использовании взаимодополняющих методик оценки кадрового потенциала работника. К основным методикам относятся:

- психодиагностическое тестирование;

- биографическое интервью;

- деловые и ролевые игры;

- организационно-управленческие игры.

Метод реализуется на практике поэтапно:

- создается система оценивания, направленная на выявление потенциала сотрудников;

- проводится испытание работника, проверка его качеств разными упражнениями, тестами;

- оценивается поведение, которое наблюдается, а не предположения относительно причин, которые его предопределяют;

- несколько специалистов предоставляют оценку каждому участнику;

- периоды «наблюдения» и «оценки» отдалены один от другого во времени для достижения большей объективности.

Ассесмент-центр дает возможность осуществлять отбор кандидатов на работу на предприятии, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. С его помощью осуществляется поиск сотрудников для следующего продвижения, разрабатывается кадровая политика предприятия и осуществляется контроль внутри предприятия. К преимуществам ассесмент-центра относится высокая объективность результатов, связанная с личной незаинтересованностью тех, кто проводит процедуру, набор современных инструментов оценки, а также неформальная обстановка, в которой проходит процедура. Но у этой методики есть и серьезные минусы - проведение процедуры оценки требует отвлечения персонала от работы на значительное время и высокая стоимость проведения такого оценивания. Результаты оценки также зависят от профессионализма оценщиков, а заранее выяснить, каково качество их услуг, почти невозможно.

Анализ человеческих ресурсов (НRА) - это методика, которая разработана международной исследовательской сетью Factum Group для проведения аудита благосклонности сотрудников к своему труду и предприятию, а также оценки степени их удовлетворенности. Методика дает возможность выявить основные факторы, которые влияют на мотивацию и поведение сотрудников. Фактически это методика, которая применяется для оценивания лояльности персонала.

Метод управления по целям (MBO) - это систематический и организованный подход, что позволяет работникам предприятия фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Этот метод был создан в 1954 году, его автором является Питер Друкер [4]. Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задания, от которых зависит их премия. Цели и задания выставляются по принципу SMART :

Specific - специфические для организации, подразделения, сотрудника;

Measurable – измерения (определяются метрики для подсчета производительности);

Achievable — досягаемые, реалистичные;

Result — oriented — ориентированы на результат, не на усилие;

Time — based — ограничены во времени.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество целей от 3 до 5. После окончания периода проводится подсчет, насколько работникам удалось выполнить поставленные цели, от этого и зависит премия, которая впоследствии выплачивается [3].

Следовательно, управление с помощью установления целей — это метод планирования, при использовании которого определяются цели для каждого подразделения, проекта, лица и руководствуются ими для корректировки дальнейшей деятельности. Отличие метода — превращение общих целей на специфические, которые должны достичь отдельные подразделения или работники предприятия.

Из проведенного анализа методов оценки персонала понятно, что ни одна из методик не оценивает процессов развития персонала, не предусматривает активного участия работников в повышении эффективности использования собственного потенциала и не учитывает современных методов управления человеческим потенциалом. В первую очередь, системой профессиональных компетенций сотрудников предприятия.

Понятие эффективности, которое применяется по результатам решения стратегических заданий кадровой службы предприятий, сегодня часто связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников - системы управления накопленными сотрудниками знаниями, навыками и опытом.

Формирование и развитие профессиональных компетенций предприятий может осуществляться только с помощью комплекса взаимозависимых элементов системы оценки компетенций, оценки их соответствия необходимому уровню, системе обучения и развития работников.

Исполнитель должен отвечать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием, характером труда и требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, используя наибольший набор методов работы, технических средств и современных технологий.

Ядром системы оценки является модель компетенций. Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента. Каждая компетенция определяется в индикаторах, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх.

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры, ассесмент-центры), которые используются для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последних зависит от финансирования и временных ресурсов предприятия.

На начальном этапе применения метода компетенций допускается проведение большого объема предыдущей работы из определения конкретного набора компетенций и их систематизации для каждой должности, которая вызывает необходимость разработки методики количественного измерения компетенций и их оценки. Компетенции создаются под конкретную стратегию на определенном этапе развития предприятия, которое устанавливается на 5 лет для западных стран со стабильным экономическим развитием, и приблизительно на 2 года для Украины.

Необходимо разработать систему компетенций для каждой должности, которые потом ранжируются по уровням их значимости с целью построения диаграммы профессиональных компетенций. Диаграмма профессиональных компетенций используется в качестве критерия при оценке кандидата, на основе которой осуществляется сопоставление уровней индивидуальных и профессиональных компетенций. Если уровень индивидуальных компетенций превышает необходимый уровень профессиональных компетенций, то невостребованный уровень компетенций не влияет на процесс оценки кандидата и может быть классифицирован, как "компетенции вне профессии".

1) Первым этапом в разработке процедуры оценки является определение групп должностей, для которых она будет разрабатываться, а также изучения основных функций и обязанностей, которые должны выполнять лица, которые занимают эти должности.

2) Потом создаются профили компетенций для исследования должностей путем дополнения компетенциями, характеризующими личностные качества, которыми должен владеть работник.

3) Следующим этапом является разработка методики оценки по избранным критериям. Основным методом, который будет использоваться для оценки персонала, является интервью по компетенциям, которое должен проводить менеджер по персоналу. Для подготовки оцениваемых к интервью по компетенциям надо создать комфортные психологические условия.

4) После подведения итогов оценки надо довести ее результаты до работников, которые оценивались.

5) Когда обратная связь была осуществлена, надо разработать план развития у сотрудников тех компетенций, в которых было выявлено недостаточное развитие, которое негативно влияет на эффективность работы, то есть когда уровень развития ключевой компетенции является критическим.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2007. - 600 с.

2. Кібанов А.Я. Основи управління персоналом. - М., ИНФРА-М, 2005. 304 с.

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Приор, 2004. - 395 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Инфра-М, 2000. - 260 с.