Маркетинг і менеджмент
Цесельська П. В.
Науковий керівник: к.е.н., доцент Кужилева О.В.
Донецький національний університет економіки та торгівлі
імені Михайла Туган-Барановського
Особливості використання корпоративних (портфельних)
стратегій у туристичному бізнесі
Актуальність
даної теми полягає в тому, що в наші дні
маркетинг зачіпає інтереси кожного індивідуума. Це
процес, в ході якого розробляються і надаються в розпорядження людей товари і
послуги що забезпечують певний рівень життя.
Туризм належить до сфери послуг і є
однією з найбільших
і динамічних галузей економіки.
Високі темпи його розвитку,
великі об'єми валютних
надходжень активно впливають на різні
сектори економіки, що сприяє формуванню власної туристської
індустрії.
Для успішного ведення справ
необхідно не тільки уміти
надавати якісні послуги, але і знати
кому вони необхідні,
чому, для яких цілей і неодмінно формувати
маркетингову стратегію для підприємства, щоб мати можливість посягати достойне
місце серед конкурентів на ринку туристичних послуг.
Сучасний маркетинг відрізняється
активізацією, посиленням стратегічного напрямку й формуванням такого стилю
керування, для якого характерно цілеспрямоване поводження фірми, засноване на
методах маркетингових досліджень проблем споживачів і стратегії їхнього рішення
в умовах навколишнього середовища, що змінюється.
Ціль даної статті - розглянути
маркетингові корпоративні стратегії та їх значення у туристичному бізнесі
Серед портфельних стратегій, що
розглядаються на рівні вищого керівництва туристичної компанії, можуть бути
застосовані наступні:
• стратегія диверсифікації (зв'язаною і
незв'язаною, міжнародною);
• стратегія відкачування капіталу;
• стратегія зміни курсу і реструктуризації.
1. Стратегія диверсифікації.
Дана стратегія припускає включення в
портфель організації нових сфер бізнесу за допомогою:
• придбання організацій;
• створення організацій «з нуля»;
• створення спільних організацій.
Наслідком диверсифікації в рамках
портфелю сфер бізнесу можуть бути синергічні ефекти (системи, що приводять до
зростання ефективності, за рахунок взаємодії підсистем і елементів), які
виявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають у зв'язку
з багатофункціональним використанням ресурсів. У стратегічному управлінні синергічні
ефекти називають стратегічними відповідностями, які визначаються як схожі
статті витрат в структурах витрат різних організацій, що належать одному
портфелю сфер бізнесу, які можуть трансформуватися один в одного. У
стратегічному управлінні виділяють наступні стратегічні відповідності:
• маркетингові (єдиний клієнт; єдині
географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники: схожі
торгові марки, післяпродажний сервіс);
• виробничі (єдині виробничі потужності:
схожі технології, розробки);
• управлінські (єдині системи управління і
навчання, менеджери).
Якщо організація має в своєму
розпорядженні визнану торгову марку, то вона може використовувати її для
просування нової послуги, причому у будь-якому випадку вона витратить при цьому
значно менші ресурси в порівнянні з іншою організацією, що не має відповідної
торгової марки і аналогічної послуги, що приступила до просування, за інших
рівних умов. У сфері турбізнесу цей аспект особливо важливий.
Стратегія диверсифікації може бути двох
видів: зв'язана і незв'язана. Стратегія зв'язаної диверсифікації припускає
наявність істотних стратегічних відповідності між сферами бізнесу, в нього що
входять (зв'язані диверсифіковані організації називають концернами).
Наступний вид стратегії — незв'язана
диверсифікація, організації, що її здійснюють, називають конгломератами. Сфери бізнесу,
що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.
Основна перевага стратегії незв'язаної диверсифікації базується на зниженні
ризику для конгломерату в цілому, який обумовлений тим, що різні галузі можуть
одночасно знаходитися в різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних
компенсуються підйомами в інших.
Прибутковість конгломерату в цілому в
значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи
галузевої кон'юнктури і уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля
сфер бізнесу конгломерату, тому менеджери вищого рівня повинні мати виключно
високу спеціалізовану кваліфікацію.
Як показує практика, в періоди
загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні
структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні
стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу.
2.
Стратегія відкачування капіталу.
Зміни в зовнішньому середовищі або
внутрішні зміни можуть привести до того, що раніше приваблива сфера бізнесу
перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає
припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут можливі декілька альтернатив:
перша — продати найбільш непривабливу організацію; друга — ліквідовувати; третя
— дочекатися банкрутства.
3.
Стратегія зміни курсу і реструктуризації.
Залежно від причин в даній стратегії
можуть мати місце наступні підходи:
•
концентрація на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;
• реалізація стратегії «зняття урожаю» в
слабких сферах і напрям ресурсів, що вивільняються, в благополучні сфери;
• введення режиму економії у всіх сферах;
• ревізія портфеля за допомогою продажу
слабких сфер і заміни їх знов придбаними сферами, розташованими в привабливіших
галузях;
• зміна окремих менеджерів корпоративного
рівня;
• проведення заходів щодо підвищення
прибутковості у всіх сферах бізнесу.
Стратегія
реструктуризації припускає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто
усунення з нього одних сфер і включення інших за допомогою покупки, продажу
сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії вдаються в тих
випадках, коли:
• діагностика поточної стратегії показує, що
у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи із-за наявності в
портфелі значної кількості поволі розквітаючих, згасаючих і неконкурентоздатних
сфер бізнесу;
• для ключових сфер бізнесу настали важкі
часи;
• рада директорів вирішує змінити напрям
розвитку портфеля сфер бізнесу;
• з'явилися нові технології, продукти і
потрібна повна переструктуризація портфеля з метою заняття позиції в новій
перспективній галузі;
• є необхідність здійснення крупної і
вигідної покупки сфери бізнесу за рахунок продажу декількох послуг, що
знаходяться в портфелі;
• основні сфери бізнесу втрачають
привабливість, що породжує необхідність змін в портфелі для забезпечення
прийнятних довгострокових перспектив розвитку бізнесу.
Таким чином, здійснювані в Україні економічні перетворення докорінно
змінили положення підприємств. Ринкові відносини, що набирають чинність,
поставили їх у зовсім нові умови існування й породили інші форми взаємодії з
державою, партнерами й найманими робітниками. Все більша частина підприємств
усвідомлює значимість стратегічного планування й керування.
Можна зробити висновок, що переваги розробки
маркетингової корпоративної стратегії у туристичному бізнесі проявляються в тім, що вона дає можливість:
- змінити діловий напрямок
підприємства з пасивного реагування на вплив ринкових факторів на активні дії;
- координувати основні сфери
діяльності підприємства, націлюючи їх на вивчення й задоволення потреби
підприємства з кінцевою метою максимізації прибутку (перетворювати потреби
споживачів підприємства на її прибуток);
- надавати цілком певний кількісний й якісний характер діяльності
підприємства;
- надавати підприємству можливості зосередити увагу на найперспективніших
напрямках розвитку.
Список використаних джерел:
1.
Маркетинг: принципы и функции: Учеб.-практ.пособие для вузов/ Под ред..Е.М.
Азарян.- Киев: МЦ ВО Министерства образования и науки Украины, НВФ «Студцентр»,
2000.-320 с.
2.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент.- СПБ.: «Питер Ком», 2000.- 752 с.
3.
Бріггс С. Маркетинг у туризмі: Пер. З 2-го англ..вид.- К.: Знання –Прес,
2005.-358 с.- (Європейський маркетинг).
4.
Ансофф И. Нова корпоративна стратегія. – СПБ: Видавництво «Пітер», 1999.-
416 с.
5.
Балабанова Л.В. Маркетинг. Підручник.- Донецьк: 2002. -562 с.
6.
Азарян Е.М. Потребительский рынок: становление и
развитие. - Донецьк: НАН Украины; Ин-т экон. пром-ти., 2002. - 304 с. - К-2