Економічні науки/Банки і банківська система

Котковський В.С., Жук І.О.

Криворізький економічний інститут

ДВНЗ «Криворізький національний університет»

ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА БАНКІВСЬКОЇ УСТАНОВИ ЯК ІНСТРУМЕНТ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ НА БАНКІВСЬКОМУ РИНКУ

Одним із факторів забезпечення конкурентоспроможності національної банківської системи є підвищення організаційної культури банків, що пояснюється специфікою банківської діяльності, орієнтованої на встановлення довгострокових відносин з клієнтами, на розвиток як пріоритетного напряму діяльності, відповідності банківських операцій та послуг потребам клієнтів, які постійно зростають [1]. Виходячи з цього актуальним питанням є дослідження особливостей організаційної культури банку.

Проблеми підвищення ефективності організаційної культури банків в умовах експансії іноземного капіталу порушуються у роботах таких вітчизняних вчених, як О. Дзюблюк, А. Шаповалов, М. Кириченко, І. Никонова, Р. Шамгунова, Н. Шульга та ін.

Будь-яка банківська установа має свою історію, яка впливає на традиції, норми і правила взаємодії. Сформувавшись колись, така культура сильно впливає і на людей в організації і на організацію у цілому. Найчастіше організаційна культура націлена на управління даною організацією, причому її вплив може гальмувати розвиток й розширення банку. Так, наприклад, відносини, що склалися між засновниками і працівниками, не дозволяють побудувати ефективну систему управління.

Організаційна культура – це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та виражаються в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного і матеріального оточення організації [2].

Також організаційну культуру можна визначити як універсальний інструмент, що дає змогу банку адаптуватися до змін середовища та адекватно реагувати як на рівні прийняття рішень керівництвом, так і на рівні прийняття рішень окремим його індивідуумом, виходячи з загальної мети [3].

Слід мати на увазі, що пошук і реалізація тих чи інших конкурентних переваг – це завдання працівників банку. Однак ця робота дасть свій результат лише в тому випадку, якщо працівники поділяють цілі свого банку і готові зробити все можливе для його успіху. Тільки люди віддані своєму банку, прихильні його цілям, готові без залишку віддавати свої здібності, всі свої сили для досягнення перемоги над конкурентами. Спостережливість і винахідливість працівників, зацікавлених в успіху свого банку, дозволяє їм знаходити все нові і нові засоби для отримання істотних переваг перед конкурентами в боротьбі за клієнта.

Якщо ж працівника характеризує байдужість, невдоволення умовами роботи та своїми професійними перспективами, невдоволення керівництвом, прагнення знайти інше місце роботи, то від нього важко очікувати уваги до клієнтів та активної роботи з пошуку і реалізації заходів, покликаних краще задовольняти запити клієнтів. Млявість, байдужість до проблем і цілей банку, пасивність персоналу – це характерні риси банків-аутсайдерів. Швидше за все, з таким персоналом банк швидко розгубить й останні конкурентні переваги, які у нього залишалися до останнього часу [4].

Досвід останніх десятиліть свідчить, що одним з найважливіших переваг, що дозволяють комерційним банкам займати лідируючі позиції на ринку, є максимально повне використання людських ресурсів.

Сучасний український банк, як і будь-яка інша комерційна структура, має свою ідеологію виживання і закріплення на ринку, в яку, на жаль, часто не вписується політика роботи з персоналом, або їй приділяється занадто мало уваги. Керівництву часто уявляється більш терміновим і пріоритетним вирішення таких поточних проблем, як нестача фінансових коштів, податки, прострочена заборгованість, пошук нових клієнтів. Але вирішити в довгостроковій перспективі проблему підвищення якості банківських продуктів і послуг, не поліпшивши управління людськими ресурсами не можна. Керівництво стоїть перед вибором: залучити персонал на свою сторону і перемогти, або пустити справу на самоплив – і програти [4].

Таким чином, тільки сприятливий організаційний клімат може розглядатися як фактор формування конкурентної переваги банку. Єдине, чим банки можуть відрізнятися один від одного – це взаємини в організації, кваліфікація співробітників, знання, особливості та тонкощі технології, способи організації роботи, що визначаються індивідуальним організаційним кліматом. Отже, відбувається капіталізація людського потенціалу, співробітники стають факторами формування конкурентної переваги банку.

Література:

1. Вовк, В.Я. Організаційна культура як фактор забезпечення конкурентоспроможності банків [Текст] / В.Я. Вовк, К.Г. Наумік // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: зб. наук. праць / ДВНЗ "УАБС НБУ". - Суми, 2009. - Т. 24. - С. 255-265.

2. Морохова В.О., Лорві І.Ф. Маркетинговий менеджмент: Навчально-методичний комплекс з дисципліни [Електронний ресурс]. – Луцьк, 2010. – Режим доступу: http://lib.lntu.info.

3. Головко С.І., Котковський В.С., Шварц О.В. Маркетинг у банку [навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни]. – Кривий Ріг: КЕІ КНЕУ, 2010. – 270 с.

4. Нікітін А.В., Бортніков Г.П., Федорченко А.В. Маркетинг в банку [навч. посіб.] / За ред. А.В. Нікітіна. – К.: КНЕУ, 2006. – 432 с.

5. Рынок банковских услуг в условиях финансового кризиса [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://research.touchpoll.com.ua.