Экономические науки/5.Управление трудовыми ресурсами

К.э.н. Джакишева Л.К., к.э.н. Чимгентбаева

Таразский государственный университет имени М.Х. Дулати, Казахстан

Реинжиниринг как радикальный метод оптимизации

управления бизнес-процессами

В современной экономике технологий быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка топчется на месте. На дворе - эра потребителя, а заказы выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Все более важным становится рациональное использование активов.

Обычные методы повышения производительности - рационализация и автоматизация процессов – не приводят к серьезным улучшениям, которые требуются предприятиям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить.

Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Они созданы в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия – это инновация и скорость, обслуживание и качество.

Пора перестать ходить заезженными тропами. Вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Следует подвергнуть наши компании «реинжинирингу»: воспользоваться мощью современных информационных технологий, чтобы радикально перестроить наши бизнес-процессы и достичь значительного повышения их производительности.

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления – отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым «сбрасыванием жира» или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Любое предприятие наполнено скрытыми правилами, оставшимися от предыдущих десятилетий. «Клиенты не ремонтируют свое оборудование самостоятельно». «Для качественного обслуживания клиентов необходимы локальные склады». «Решения по закупкам принимаются в головном отделении». Эти правила организации работы основаны на допущениях относительно технологии, людей и целей организации, которые уже давно не соответствуют действительности. Возможности сегодняшних информационных технологий очень велики и быстро расширяются. Качество, инновация и обслуживание сегодня важнее, чем издержки, рост и контроль. Значительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность, работники ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением о том, как работает предприятие.

Неудивительно, что наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменились при изменении технологии, демографии и целей предприятия.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем раньше осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако, несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед казахстанскими предприятиями, особенно в преддверии вступления в ВТО. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов, готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов. (см. схему)

Схема - Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Существующие сложные системы насаждения контроля и дисциплины среди тех, кто фактически выполняет работу, были созданы в послевоенный период. Тогда, в условиях необходимости быстрого роста, главной целью был быстрый рост, не осложненный возможным банкротством в условиях рыночной конкуренции, поэтому предприятия сосредотачивали основное внимание на издержках, росте и контроле. Поскольку грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности, было достаточно, а хорошо образованных профессионалов – мало, системы контроля постоянно подавали информацию на верхние уровни организации, для сведения тех немногих, кто предположительно знал, что с ней делать.

Такие схемы организации работы укоренились настолько глубоко, что несмотря на все их недостатки, уже сложно представить, чтобы работа выполнялась как-либо иначе. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. В результате люди начинают подменять задачи процесса узко определенными целями своих отделов, как будто глядя на мир из тоннеля. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. Руководители без конца пытаются собрать воедино рассыпающиеся части бизнес-процессов.

Руководители пытаются приспособить процессы к новым обстоятельствам, однако обычно это только создает дополнительные проблемы. Если, скажем, обслуживание клиента поставлено плохо, они создают механизм организации обслуживания на основе существующей организации. Разрастается бюрократия, увеличиваются издержки, а более предприимчивые конкуренты наращивают долю рынка.

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые. Например старое правило «Мы платим, когда получаем счет» необходимо заменить новым: «Мы платим, когда получаем товар».

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения. Специалисты обнаружили, что недостаточно перестроить только процесс управления кредиторской задолженностью. Объектом их внимания стал процесс приобретения товаров, который включал в себя, наряду с кредиторской задолженностью, их покупку и приемку.

Кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня ("сломать стены между подразделениями"). С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения. Ведь любая иерархическая организация, достигая определенного размера, сталкивается с тем, что собственные интересы подразделений начинают преобладать над интересами компании в целом.

Чисто функциональный взгляд на вещи влечет за собой искаженное представление о том, что для того или иного подразделения "свое", а что "чужое". Так, например, для бухгалтерии естественно считать, что основное ее занятие - это учет и отчетность. А выставление счетов за поставленный товар нужно кому-то другому, например, отделу продаж; для бухгалтерии это досадная помеха ее основной деятельности. Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета - это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса "от заказа до оплаты", а учет и отчетность - это вспомогательная деятельность. Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.

Один из способов добиться кросс-функциональности – создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизируемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат. Неважно что происходит с формой 02/003 в ее путешествиях по компании; важно понять, для чего вообще нужна форма 02/003. Вместо поиска возможностей для улучшения существующего процесса, группа должна определить, какие его этапы реально добавляют стоимость, и найти новые способы достичь результата.

Группа реинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы: «Зачем?» и «А что, если?..» Зачем нужна подпись руководителя на бланке заявки? Это механизм контроля или точка принятия решения? А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 1000 долларов? А что, если он вообще их не просматривает? Процесс поднятия и решения еретических вопросов может четко отделить необходимые части от поверхностных деталей.

Короче говоря, цель реинжиниринга – значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, но для создания нового на его месте.

Принципы реинжиниринга.

1. Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели и результата, а не задачи.

2. Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат. В погоне за экономией масштаба и выгодами специализации многие предприятия организовали у себя специализированные подразделения для исполнения специализированных процессов. Каждое подразделение выполняет только один тип работы и является «клиентом» процессов, исполняемых другими. Бухгалтерия занимается только учетом. Если ей нужны карандаши, она дает заказ в отдел закупок, у которого есть необходимая информация и опыт. Отдел закупок находит поставщиков, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество и оплачивает счет – в конце концов бухгалтеры получают свои карандаши. Процесс работает (после долгой настройки), но медленно и забюрокраченно. Сейчас, в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного больше самостоятельно. Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранить вместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс и тех, кто использует его результат. Более того значительно снижается острота проблемы планирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

3. Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию.

4. Считайте географически распыленные ресурсы централизованными. Децентрализация любого ресурса позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто использует этот ресурс, ценой избыточности, бюрократии и упущенной экономии масштаба. Теперь компании могут воспользоваться базами данных, телекоммуникационными сетями и стандартными системами обработки, чтобы совместить выгоды масштаба и координации с выгодами гибкости и качества обслуживания.

5. Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Этот принцип позволяет добиться снижения времени разработки на 50% и более.

6. Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс. Люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Число слоев в пирамиде управления, таким образом, можно уменьшить, а организацию сделать более плоской.

Фиксируйте информацию один раз – у источника. Пока информацию трудно было передавать, можно было собирать ее повторно. У каждого отдела или подразделения были собственные требования и формы. Сегодня полученная информация может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться.

Литература:

1. Баринов В.А. Реинжиниринг: сущность и методология .//

WWW.ippnou.ru/article.php.idarticle=002369

2. Сергеев А.А. Реинжиниринг бизнес-процессов. //interface.ru/home.asp.artld=4741

3. Что такое реинжиниринг? Институт управления./http://insman.ru/what_is_brp.htm