Костырева Анастасия

Научный руководитель Возиянова Н.Ю.

ДонНУЭТ имени Михаила Туган-Барановского

Сравнительная характеристика метода Дельфи и форсайтных исследований как эвристических методов анализа

В современных условиях на предприятиях для принятия эффективных управленческих решений все чаще используются методы эвристического анализа.

Целью данной статьи является исследование двух наиболее популярных методов эвристического анализа как сравнение устоявшегося и принципиально нового.

Одним из наиболее распространенных методов эвристического анализа является метод Дельфи. Он был основан еще в 50-х гг ХХ века как побочный продукт оборонного исследовательского проекта США, которое касалось применения экспертного мнения. Задача исследования заключалась в том, чтобы достичь компромисса мнений внутри экспертной группы [1].

Еще одним принципиально новым направлением является метод форсайтных исследований. Форсайт (англ. foresight — видение будущего) - система методов, технологий экспертной оценки стратегических направлений социально-экономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать воздействие на экономику и общество в средне- и долгосрочной перспективе [2].

Сегодня форсайтные исследования применяются все чаще. Это достаточно новый способ, используемый в экономическом анализе. Он возник около 30 лет назад и сейчас является основным инструментом инновационной экономики.

Сравнительная характеристика описанных методов эвристического анализа приведена в табл. 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика метода Дельфи и форсайтных исследований

Критерий сравнения	Метод Дельфи	Форсайтные исследования
1	2	3
1. Этапы реализации	1) предварительный этап – заключается в подборе группы экспертов в пределах 20 человек; 2) основной этап; 3) аналитический этап – проверятся согласованность мнений экспертной группы, анализируются полученные выводы и разрабатываются конечные рекомендации.	1) формирование объекта; 2) формирование существен-ных условий; 3) сканирование ситуации; 4) альтернативы будущего; 5) планирование и исполнение.
1	2	3
2. Преиму-щества в применении	1) быстрое достижение компромисса; 2) широкий охват компе-тенций, т.к. приглашаются эксперты из разных областей знаний; 3) избежание группового мышления; 4) прогнозирование конкрет-ного, единичного события [1].	1) включение всех заинтересованных в исследовании сторон в обсуждение ситуации и ее возможных исходов; 2) так называемая концепция «открытого форсайта», которая заключается в том, что компании до определенного момента открывают обсуждение перспектив развития рын-ка, экономической ситуа-ции в целом, ожидаемых изменений существую-щего рынка и приглашают к обсуждению также другие компании.
3. Недостатки метода	1) перекрестное влияние не учитывается в оригинальной форме; 2) успех метода зависит от качества участников, т.е. их квалификации, широты взглядов, компетенции; 3) нужно следить за тем, чтобы не навязывались предубеждения или собственный взгляд ведущего форума, а также чтобы не игнорировались и достаточно полно исследовались разногласия и не допускалась недооценка комплексной сущности.	1) интеграция его результатов в политический процесс; 2) ожидания от Форсайта растут пока быстрее, чем понимание динамики развития этой методологии.

Метод Дельфи в составе основного этапа исследования включает также вспомогательные этапы:

· постановка проблемы – экспертам предлагается вопрос, который необходимо разбить на несколько подвопросов. Далее организаторы исследования отбирают наиболее часто встречающиеся, так появляется так называемый «общий опросник»;

· сформированный опросник рассылают экспертам. Они должны расписать ответы с указанием, достаточно ли информации по данному вопросу. Можно ли что-то еще добавить. На основании их ответов формируют новый опросник;

· уже новый опросник вновь рассылают экспертам. Они, в свою очередь, предлагают свои решения проблемы и оценивают крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. После этого экспертов знакомят с вариантами решений других экспертов, после чего они могут и поменять свое мнение. И если так происходит, то процедура повторяется;

· такое действие повторяется, пока между экспертами не будет достигнута относительная согласованность мнений. В соответствии с эти принимаются решения и разрабатываются практические рекомендации к действию.

Итак, по данным таблицы видно, что в определенной степени два рассмотренных метода схожи, однако по сути разница велика. Необходимо отметить, что метод Дельфи ориентирован на сокращение времени, затрачиваемого на экспертизу. В то время как Форсайт ориентирован на определение возможных вариантов будущего. Основой для оценки вариантов будущего являются экспертные оценки. Методология Форсайт вобрала в себя десятки традиционных и достаточно новых экспертных методов. При этом происходит их постоянное совершенствование, отработка приёмов и процедур, что обеспечивает повышение обоснованности предвидения перспектив научно-технического и социально-экономического развития. Основной вектор развития методологии направлен на более активное и целенаправленное использование знаний экспертов, участвующих в проектах [2].

Итак, на основании изученных методов экономического анализа можем сделать вывод, что форсайтные исследования, хоть и достаточно «молодой» метод, но уже признанный многими крупными компаниями. Подводя итог характеристике метода Дельфи и форсайтных исследований, необходимо отметить, что каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Так, например, метод Дельфи более быстрое достижение компромисса между экспертами, требует меньше времени и затрат. Форсайт охватывает более широкие области знаний за счет привлечения экспертов их конкурентных компаний и позволяет представить картину будущего состояния рынка более детально, однако требует гораздо больше времени и затрат на его проведение. Таким образом, каждая компания выбирает метод, более удобный для нее.

Литература:

1) Электронный словарь по управлению персоналом

2) Электронный словарь: «Наука и инновации»

Andy Hines, Peter Bishop Thinking about the future: Guidelines for Strategic Foresight. 2006, 242 pages.