Экономические науки/Маркетинг и менеджмент.

 

Пода Елена Евгеньевна

Студентка группы МП07а

Перевозчикова Наталья Александровна

Кандидат экономических наук, доцент

 Донецкий национальный технический университет, Украина

 

Оценка трудового потенциала как направление повышения эффективности управления

 

Обязательное условие высокой эффективности управления предприятием — высокий уровень ответственности и профессионализма персонала. Это вынуждает руководство предприятий предпринимать меры по повышению эффективности управления на основе изменения приоритетов в социальной и кадровой политике, создавая при этом новые модели и типы управления [1]

Выбор реакции организации на изменения внеш­ней среды определяется рядом факторов, важнейший из которых - потенциал организации.

Потенциал — это совокупность возможностей в ка­кой-либо области для достижения определённых целей .

Я считаю, что в настоящее время следует огромное внимание уделять трудовому потенциалу как решающему фактору в про­изводстве конкурентоспособной продукции и предостав­лении качественных услуг.

Трудовой потенциал - это социальный феномен, продукт специфического взаимодействия, который возникает в процессе трудового поведения, включения личности в систему обществен­ного производства.

То есть трудовой потенциал мы можем рассматривать как самостоятельную  социальную категорию, как синергетический эффект взаимодействия людей в процессе труда между собой и организацией.

Элементами трудового потенциала считают не только состав и структуру трудовых ресурсов, но и систему  формирования, обучения и повышения квалификации персонала, стимулирования трудовой активности и обслуживания работников на предприятии.[2]

Обязательным условием управленческой диагностики является исследование кадрового потенциала, поскольку эффективность деятельности предприятия в очень большой мере определяется уровнем квалификации персонала.

В свою очередь эффективность управления опера­тивными и стратегическими процессами зависит от ряда факторов, определяющим среди которых является потен­циал, или компетентность руководителей. Под компетенцией следует понимать совокупность знаний, способностей к действию и реальной реакции индивидуума, в наибольшей степени соответствующих решению возникшей проблемы.[3]

Если руководитель очень долго находится в одной и той же должности на одном и том же иерархическом уровне, даже без горизонтального перемещения, то его компетентность может быть самой высокой на уровне. Однако это вовсе не означает, что и результаты деятельности объекта, которым он управляет, будут наилучшими по срав­нению с другими объектами данного уровня.

   Широкий опыт — это опыт руководителя, систематически передвигающегося по иерархическим уровням управления, как правило, не выходя за пределы периода наиболее эффективной деятельности. Повторяющийся опыт представляет собой опыт руководителя, длительное время работающего в одной и той же должности.

Уровень компетенции руководителей достаточно чётко проявляется в образе (технологии) их деятельности в процессе решения проблем. Руково­дители с высоким уровнем компетенции должны структурировать свою деятельность по следующим направлениям:

·     уметь имитировать самому проблему, если она не выражена совсем или вы­ражена явно недостаточно для её реального понимания;

·     преобразовывать имитацию проблемы в образы или действия, доступные для её восприятия работниками, связанными с решением проблемы, используя для этого свой прошлый опыт, прогнозируя возможность возникновения непредвиденных ситуаций;

·              всегда сохранять позицию инноватора, что увеличивает возможность решения  слабо структурированных проблем.

Вышеуказанная структуризация деятельности требует от руководителей:

·     уверенности в том, что поставленная проблема, во-первых, актуальна и, во-вторых, её решение реально на данном отрезке времени;

·     умения чётко формулировать свою позицию в дискуссиях по данной проблеме; умения правильно оценивать сложившуюся ситуацию

·     оценки границ использования известных методов решения проблемы и спо­собности к поиску новых или модернизации существующих методов.

В современных эконо­мических условиях служба управления персоналом предприятия, призванная не только вести продуманную политику подбора кадров, но и проводить постоянную работу по развитию и мобилизации их творческого потенциала, значит всё больше. В этой связи одной из актуальных проблем является обучение кадров и повышение их квалифика­ции. Должны учитываться особенности личностей, их стратегическая направленность и стремление почерпнуть новые знания.

Важным направлением повышения компетентности и квалификации руково­дителей является должностная ротация, предусматривающая горизонтальное пере­мещение, которое позволяет специалистам накапливать опыт работы, легче вступать в коммуникативные связи с коллегами из других подразделений, способствует лучшему использованию неформальных коммуникаций, позволяет понять проблемы других производственных и функциональных служб.[3]

Под социальным потенциалом предприятия мы понимаем возможность активизации социальных резервов повышения эффективности управления предприятием. Активировать их можно, создав благоприятные условия труда, способствующие развитию интеллектуальных, адаптационных, нравственных задатков работников.

Для развития социального потенциала предприятия ученые предлагают использовать программно-целевой подход, обеспечивающий тесное сотрудничество специалистов различных подразделений.

В анализируемом виде управленческой практики заложены большие возможности, воплотить которые можно только при создании эффективной системы управления раз­витием социального потенциала предприятия.[1]

Из вышесказанного вытекает необходимость разработки чёткой программы не­прерывной работы с руководителями всех уровней управления для приведения в действие их потенциальных возможностей. Эта программа должна с предельной ясностью показывать каждому из них перспективы его дальнейшего служебного или квалифи­кационного роста при условии эффективной деятельности в занимаемой должности. В настоящее время такая программа на предприятиях практически не составляется. Не видя дальнейшей перспективы, многие руководители считают, что они исчерпали имеющиеся резервы, свыкаются с привычной обстановкой.

По моему мнению, наращивание и использование кадрово-управленческого потенциала на  предприятиях должно производиться и путём подготовки и повышения квалификации, и путём более интенсивной работы кадровых служб предприятий с ру­ководителями всех иерархических уровней. А для полного раскрытия индивидуальных потенциальных возможностей руководителей нужна специальная программа, которая показывала бы им их служебные перспективы.

 

Список использованной литературы

1.   Скляр Е.Н., Зверкович И.О. Методические основы управления развитием социального потенциала промышленных предприятий / Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2008, стр. 103-108

2.   Третьякова Е.П. Оценка трудового потенциала организации / Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2009, стр. 136-143

3.   Удалов О.Ф., Алёхина О.Ф., Патронов Э.Л. Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях / Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2009, стр. 93-100