Економіка / 3. Фінансові відносини

к.е.н. Соколовська В.В., Мельник Г.В.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Бюджетування – як ефективний інструмент реалізації фінансової стратегії

Розробка фінансової стратегії – це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками діяльності підприємства. Фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Існує навіть думка, що фінансова стратегія є основною і тільки від неї залежить Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової, так і загальної стратегії розвитку підприємства.

Теорія фінансової стратегії досліджувалась багатьма вченими і практиками. . Фінансова стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов господарювання. Фінансова стратегія охоплює всі форми фінансової діяльності підприємства: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки, інвестиційну політику.

Все більше використовують для формування різноманітних планів ( не тільки фінансових) фінансову стратегію та технологію бюджетування. Особливо це стосується організацій, в яких впроваджуються нові проекти. Адже чітке бюджетування та фінансове забезпечення проектів дозволяє всебічно враховуючи фінансові можливості підприємств, об’єктивно оцінюючи характер внутрішніх та зовнішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку товарів та фінансовому ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденції розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливості диверсифікації діяльності підприємства. Процес формування фінансової стратегії підприємства включає наступні основні етапи: визначення періоду реалізації стратегії; аналіз факторів зовнішнього фінансового середовища підприємства; формування стратегічної мети фінансової діяльності; розроблення фінансової політики підприємства; розроблення системи заходів по забезпеченню реалізації фінансової стратегії; оцінка розробленої фінансової стратегії. Важливим моментом при розробленні фінансової стратегії підприємства є визначення періоду її реалізації. Тривалість цього періоду залежить в першу чергу від тривалості періоду формування загальної стратегії розвитку підприємства. Крім того, на нього діють такі фактори: динаміка макроекономічних процесів, зміни, що відбуваються на фінансовому ринку, галузева приналежність і специфіка виробничої діяльності підприємства.

В процесі формування фінансової стратегії велика увага приділяється аналізу факторів зовнішнього середовища, вивченню економіко-правових умов фінансової діяльності підприємства та врахуванню факторів ризику. Формування стратегічної мети фінансової діяльності підприємства є наступним етапом стратегічного планування, головним завданням якого є максимізація ринкової вартості підприємства. На базі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямами фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна.  Фінансова політика підприємства – це сукупність методів фінансового менеджменту, яка здійснюється в короткостроковому періоді і враховує фактори, які діють у цей час.

В результаті розроблення системи заходів, що забезпечують реалізацію фінансової стратегії, на підприємстві формуються “центри відповідальності”, визначаються права, зобов’язання і заходи відповідальності їх керівників за результати реалізації фінансової стратегії підприємства.  Заключним етапом розроблення фінансової стратегії підприємства є оцінка її ефективності. Така оцінка може бути основана на прогнозованих розрахунках різних фінансових показників, а також на основі прогнозу динаміки нефінансових результатів реалізації розробленої стратегії, таких як зростання ділової репутації підприємства, підвищення рівня управління фінансовою діяльністю його структурних підрозділів тощо.

Реалізація фінансової стратегії підприємства забезпечує формування й ефективне використання фінансових ресурсів, виявлення найефективніших напрямів інвестування, відповідність фінансових дій економічному стану, визначення головної загрози з боку конкурентів та шляхів досягнення переваги над ними.

Поняття "бюджет" на рівні підприємства ще й досі лишається не зовсім зрозумілим і по-різному трактується як зарубіжними, так і вітчизняними вченими. Поява поняття "бюджет" на рівні підприємства пов'язана зі зростанням ролі оперативного фінансового планування та управлінського обліку. В цій самостійній підсистемі обліку у західних країнах термін "бюджет" використовується у трохи іншому розумінні, яке ближче до нашого терміна "кошторис" (кошторис доходів і витрат). Це зумовлює забезпечення ефективної діяльності кожним підрозділом підприємства, а, відповідно, потребує і розроблення для них бюджетів.

Вчені дають різні визначення поняттю «бюджет», але для реалізації стратегії найкраще використовувати визначення С. Ковтуна - Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, отриманих від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані та фактичні показники.

На думку автора, бюджет - це оперативний фінансовий план, що складається на короткостроковий період у формі кошторису витрат або балансу доходів і витрат, скоординований за всіма підрозділами і функціями, який забезпечує ефективний контроль за надходженням і витрачанням коштів на підприємстві та є основою для прийняття управлінських рішень.

Оскільки підприємство самостійно вибирає форму бюджету, то він має формуватися на основі певної стандартизації, яка визначає процес бюджетування та центри відповідальності виконання бюджету.

У процесі бюджетування необхідно враховувати чинники: стадію життєвого циклу виготовлюваного продукту; постійні й змінні потреби покупців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ризиків; потреби і ресурси виробництва; запаси на складі; вартість сировини, маркетингові й рекламні умови; ціноутворення на товари (послуги); моральне старіння товарів і послуг.

Бюджетування здійснюється "знизу догори" і "згори донизу". Бюджетування "знизу догори" (з рівня підрозділів) проводиться із залученням працівників підрозділів, під час складання бюджету "згори донизу" сформований бюджет передається керівництвом менеджерам структурних підрозділів для його деталізації та розроблення рекомендацій [1].

Найцінніше, що дає підприємству бюджетування, - це координація всіх сторін діяльності, зусиль всіх підрозділів для досягнення кінцевого результату і, як наслідок, підвищення ефективності діяльності і фінансової стійкості. Бюджетування сприяє встановленню лімітів затрат ресурсів і нормативів рентабельності або ж ефективності по окремих видах продукції, видах бізнесу чи структурних підрозділах підприємства. Бюджетування, по суті, деталізує фінансову частину бізнес-плану, що призначена забезпечити такий потік ресурсів, який створить оптимальний рівень витрат для отримання достатнього прибутку [2].

Характерними ознаками бюджетування є: короткостроковість; високий рівень конкретизації; внутрішня направленість; тісна інтеграція з контролем і аналізом відхилень [3].

Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу приведена на рис. 1.

Рис.1. Бюджетування в системі управління підприємством

Застосувавши систему бюджетування, підприємство отримує можливість: складати реальні прогнози фінансово-господарської діяльності; вчасно виявляти найбільш «вузькі» місця в управління підприємством; швидко підраховувати економічні наслідки при можливих відхиленнях від наміченого плану і вчасно прийняти ефективне рішення; скоординувати роботу структурних підрозділів і служб на досягнення поставленої мети; підвищити якість управління підприємства за рахунок оперативного відстеження відхилень факту від плану і своєчасно приймати рішення [4].

Очікувані результати від впровадження бюджетування: підприємство і його керівники отримують процедури регулярного фінансового планування і контролю над виконанням бюджету; підвищується рівень фінансової дисципліни менеджерів і керівників підприємства; підприємство має річний бюджет.

Повноцінне бюджетування включає 3 складові:

1. Технологія бюджетування (інструменти фінансового планування, порядок консолідації бюджетів).

2. Організація бюджетування (фінансова структура підприємства, регламент бюджетування і бюджетного контролю, розподіл функцій та відповідальності між рівнями управління, графік документообігу).

3. Автоматизація фінансових розрахунків (вибір та впровадження програмного забезпечення, навчання персоналу) [2].

Всі перераховані елементи тісно пов'язані між собою і відсутність хоча б одного з них призведе до зниження ефективності бюджетування.

Таким чином, бюджетування сьогодні стає найважливішою конкурентною перевагою українського підприємства. Тільки правильно організований процес фінансового планування і управління бюджетом дозволяє підприємству рухатись вперед. Необхідно розуміти, що внутрішньо-фірмове бюджетування - це не стільки інструмент, скільки управлінська технологія, що бюджетування - це показник якості управління на підприємстві, відповідності рівня його менеджерів та управлінських рішень сучасним вимогам.