к.е.н., доц. Куцик В. І., магістр Шандра І. Б.

Львівський торговельно-економічний університет

Вдосконалення механізму управління конкурентоспроможністю підприємства

Головним завданням управління конкурентоспроможністю підприємства є досягнення ситуації, коли можна отримувати лідерські позиції в обраному ринковому середовищі. Тому очевидним є той факт, що в процесі реалізації стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства на неї будуть впливати як внутрішнє, так і зовнішнє середовище, що й зумовить необхідність пристосування стратегії до нових умов, які ставить перед нею оточення.

Для управління конкурентоспроможністю підприємства важливо визначати механізмів підтримки її функціональності на різних стадіях економічного розвитку, оскільки це пов’язано з рядом чинників стосовно формування їхнього статусу в умовах прискорення інтеграційних процесів на ринку. При цьому рівень конкурентоспроможності слід розглядати як вектори одиниці виміру і зусиль для врівноваження ринкових тенденцій під впливом зовнішнього та проактивних дій внутрішньої середовища, що є основою вибору дійових інструментів розробки та засобів управління діяльністю підприємства відповідно до інституційно-правового та інформаційно-методичного забезпечення конкурентної роботи [1, с. 121-135].

Формування механізму управління конкурентоспроможністю здійснюється функціональними підрозділами підприємства. Ідентифікація структури управління на підприємствах передбачає створення взаємопов’язаних підсистем: виробничої, ресурсної, організаційної, соціальної, що мають власні функції, але відрізняються мінливістю і різними комбінаціями залежно від ринкової ситуації. Кожна підсистема, виконуючи свою місію, вирішує чітко визначений комплекс завдань, які забезпечують реалізацію стратегії, а отже, ефективність досліджуваного механізму.

На нашу думку, до структурних складових механізму управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно відносити: стійкість системи маркетингу; стійкість виробничої системи; стійкість кадрів; ефективність фінансової і інвестиційної діяльності; якість управління; рівень соціальної відповідальності. Відповідно результати удосконалення механізму управління конкурентоспроможністю підприємства слід використовувати для прийняття управлінських рішень відносно сфери застосування результатів оцінки і тому оцінка може проводитися як окремо, так і в комплексі визначення всіх трьох понять.

Підприємство, що робить правильний стратегічний крок, може сподіватися на отримання вигоди головним чином за рахунок частки ринку та обсягу продажу товарів. Швидкість і розмах управлінської моделі залежать від того, чи є галузевий товар диференційованим або стандартизованим, від уміння та можливостей скористатися будь-якою перевагою, яку дає їй стратегія, від існуючих труднощів, вміння переконати покупців купувати її товари, а не товари конкурентів, легкості копіювання або ослаблення стратегічної ініціативи. Водночас, реакція управлінських дій конкурентів беду залежати від таких аргументів: чи є підприємство – ініціатор конкуренції провідною на ринку; підприємство маловідоме, отже, її зусилля якийсь час можна ігнорувати; підприємство перебуває у важкому фінансовому становищі, її стратегія продиктована відчаєм. Так, якщо стратегія підприємства ґрунтується на низькій ціні та швидкому проникненні на ринок, але водночас несе в собі ризик покриття не всіх витрат, конкуренти можуть вважати таку стратегію короткочасною й реагувати або не реагувати на неї.

Якщо підприємство-ініціатор конкуренції з’ясовує, що його крок нейтралізовано конкурентами, воно постає перед вибором шукати кращу управлінську модель або здійснювати власну діяльність без змін. Коли ініціюються стратегічні кроки за незначної кількості великих або малих підприємств, реакція конкурентів залежить від міри впливу на ринок стратегічних кроків цих підприємств. Новий крок може зробити підприємство, що має на меті амбіційні цілі зростання, підприємство з надмірними виробничими можливостями або підприємство, яке змушене розширювати сфери бізнесу.

Загалом класичні стратегічні наступи здійснюють підприємства, які бачать ринкові можливості й шанси підвищення прибутковості своєї справи. Будучи реальними, потенційними лідерами або «вискочками», вони усвідомлюють ризик, пов’язаний зі сміливим стратегічним кроком, але впевнені, що: достатньо хитрі, щоб не програти; що для них краще зробити сміливий крок, ніж нічого не робити і дозволити іншим бути лідерами [2, с. 323-325].

Таким чином, у процесі формування та поступової реалізації підприємствами своїх стратегій управління конкурентоспроможністю у центрі конкуренції перебувають спершу одні якості продукції, відтак спонтанно – інші. У будь-який момент у центрі управління конкурентоспроможністю підприємства можуть бути один або кілька таких показників: ціна, новизна, номенклатура, технічна складність, витрати, що скорочують нові методи реалізації продукції, послуг споживачам, стимулювання збуту, гарантії, стиль, функціональність, економічність використання, зручність, внаслідок чого центр зміщується зі зміною структури попиту й залежно від реакції конкурентів.

Література

1. Качмарик Я. Д. Економічний механізм забезпечення конкурентоспроможності торговельного підприємства : моногр. / Я. Д. Качмарик, П. О. Куцик, Р. Л. Лупак, І. Я. Качмарик. – Львів : Літературна агенція «Піраміда», 2012. – 208 с.

2. Лупак Р. Л. Економічне обґрунтування стратегічного управління конкурентоспроможністю підприємства / Р. Л. Лупак // Бізнес Інформ : науковий журнал. – 2013. – № 4. – С. 320-325.