К.э.н. Казбекова Л.А., Елпанова
М.А., Дузельбаева Г.Б.
Магистрант: Тұрсынбаев Қ.Б.,
Жакебаева Л.Б.
Кызылординский государственный университет имени
Коркыт Ата, Казахстан
Эффективность потоковых
процессов и направления улучшения управления бизнес-процессами
Показатели потоковых
процессов -количественные и/или качественные параметры, характеризующие
бизнес-процесс и его результат. Выделяют три группы показателей: показатели выполнения процесса, показатели
продукта процесса и показатели удовлетворенности клиента процесса. Показатели результативности бизнес-процесса - показатели, характеризующие степень
реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов. Показатели эффективности бизнес-процесса -
показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов
к использованным ресурсам. Показатели эффективности бизнес-процесса
отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого
результата бизнес-процесса [1].
Анализ эффективности потоковых
процессов — анализ результатов
выполнения бизнес-процесса и/или параметров, характеризующих выполнение
процесса в динамике, и сравнение полученных показателей
с затратами (временными, финансовыми, материальными, человеческими),
необходимыми для осуществления данного процесса, и/или целевыми показателями
эффективности процесса. Основными показателями определения эффективности потоковых
процессов на предприятии явились [2]: количество продукции заданного качества,
оплаченное за определенное время; численность потребителей продукции; количество типовых операций по поизводству
продукции за определенное время; издержки производства продукции; длительность
выполнения типовых операций; капиталовложения в производство продукции.
Эффективность потоковых
процессов зависит от ряда показателей (рис. 1).
Рисунок 1. Показатели эффективности потоковых процессов
Направления улучшения
управления бизнес-процессами приведены на рис.2.
Рисунок 2. Улучшение управления бизнес-процессами
Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с
концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий,
протекающих в рамках основных процессов. Оптимизация бизнес-процессом приводит
в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок [3]. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается
на четырех подходах: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинг
процесса; перепроектирование процесса; реинжиниринг процесса.
Методика быстрого анализа решения (FAST) основывается на способе улучшения, это «прорывной» подход, концентрирующий внимание группы
на определенном процессе в ходе 1-2 совещания для
определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение
следующих 90 дней. Бенчмаркинг
процесса — это систематический метод определения, понимания и творческого
развития товаров, услуг, проектов, процессов и процедур более высокого качества
для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как
разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Подход к
перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению процесса
на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно
применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий
момент. Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более
эффективных бизнес-процессов без учета прошлого опыта. Он является наиболее
радикальным из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Этот подход
обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий
процесс и структуру организации.
Совершенствование бизнес-процессов имеет
первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить
конкурентоспособность на рынке. В течение последних 10-15 лет компании
вынуждены совершенствовать свои бизнес-процессы, потому что клиенты требуют все
лучших товаров и услуг. А если не получают от поставщика желаемого, могут
выбирать из многих других (отсюда и конкуренция среди предприятий).
На рисунке 3 показаны основные этапы улучшения бизнес-процессов.
Рисунок 3. Модель непрерывного совершенствования
бизнес-процесса
Начинаем с составления описи того, что имеем на
сегодняшний день; решаем, как оценивать процесс исходя из потребностей клиента;
выполняем процесс, оцениваем результаты, а затем на основе полученных данных
выясняем возможности для улучшений. Вносим изменения и анализируем новый процесс. Этот цикл повторяется, раз за разом и называется
«непрерывным совершенствованием процессов», «совершенствованием
бизнес-процессов», «функциональным совершенствованием процессов» и т. д.
Приведенная модель совершенствования бизнес-процессов
эффективна для постепенных, накопительных улучшений. Однако в силу ряда причин
возникла необходимость ускорить эту работу. Наиболее очевидная причина -
технологическая. Современные технологии (например, Интернет) стремительно
открывают новые возможности, тем самым, поднимая планку соревнования и требуя
коренного улучшения бизнес-процессов. Другая очевидная тенденция - увеличение открытости
мировых рынков и объема свободной торговли. На рынок приходит все больше
компаний, ужесточается конкуренция. Серьезные перемены нужны уже лишь для того,
чтобы не сдать позиции. Таким компаниям требуются не постепенные изменения, а
прорыв, и немедленно.
Литература
1 Внедрение сбалансированной системы показателей: пер.
с нем / Horvath&Partners; Акад. контроллинга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
– 447с.
2 Практическое руководство по
реинжинирингу бизнес-процессов. Сайт Геннадия Верникова.
3 Источник: http://www.management.com.ua/bpr/bpr012.html