Е.А. Неретина

Мордовский государственный университет им.Н.П.Огарева

г.Саранск.

Проблемы формирования клиентоориентированной

модели управления фирмой.

В настоящее время традиционное представление о маркетинге как о простом процессе обменов или маркетинге, основанном на трансакциях, сменяется принципиально новым подходом, в основу которого положено установление долговременных отношений с клиентами. Маркетологи все больше приходят к пониманию того, что хотя важность привлечения новых потребителей сохраняется, им необходимо устанавливать и поддерживать с ними не просто хорошие и длительные отношения, но и добиваться того, чтобы они стали лояльными потребителями, совершающими повторные покупки. Майкл Делл – основатель и главный исполнительный директор Dell Computer говорит: «Мы всегда стараемся определить, что можно сделать, чтобы облегчить жизнь наших потребителей или сэкономить их деньги. Каждое подразделение нашей компании действует исходя из этого».

Лояльность – это результат качественного обслуживания потребителей, умелого решения их проблем, обращения с потребителем как с личностью. Она выражается в приверженности покупателей тем или иным продуктам, товарам, услугам, фирмам. Мотивируя потребителей устанавливать долгосрочные взаимоотношения, в ходе которых они совершают повторные покупки, или приобретают различные бренды фирмы, маркетологи получают возможность лучше понимать вкусы, запросы и предложения клиентов. Это в свою очередь приводит к улучшению товаров и повышению качества обслуживания потребителей, а в конечном счете к росту продаж, снижению издержек и повышению прибыли. Более того, результаты исследований свидетельствуют о том, что издержки на сохранение имеющихся потребителей намного ниже расходов на привлечение новых потребителей, а самыми рентабельными для компаний являются лояльные клиенты.

Сегодня наличие лояльных потребителей в значительной мере определяет разницу между большими успехами и простым выживанием в бизнесе. В связи с этим многие фирмы пытаются позиционировать себя в качестве клиентоориентированных организаций. Однако в реальной практике такая ориентация прослеживается слабо даже в успешных компаниях. Это подтверждают результаты эмпирического исследования, проведенного фирмой «Кибернетика». Сотрудниками этой фирмы было опрошено 265 руководителей европейских стран в целях выявления причин, препятствующих ориентации их организаций на клиента. В анкете было представлено 25 вопросов, отражающих различные препятствия для оптимальной ориентации на клиента, которые были сгруппированы в виде пяти тематических блоков:

- отношения (позиция) и модели поведения собственных сотрудников фирмы;

- недостатки производственного климата;

- внешние факторы: как сами клиенты, так и производители, поставщики и другие участники деловой цепи;

- внутренние структурные проблемы ;

- отсутствие мышления, направленного на клиента внутри фирмы.

Оценка, проведенная по пятибалльной шкале, показала, что наиболее сильным препятствием для оптимальной ориентации на клиента являются недостатки производственного климата (средняя оценка составила 3,3 балла). Вторым по значимости препятствием, выявленным в процессе анкетирования были «внутренние структурные проблемы» (с оценкой 3,2 балла). Центральное место в блоке препятствий занимают «отношения и модели поведения собственных сотрудников» (3,0 балла). Даже на лучших зарубежных фирмах многие сотрудники еще не усвоили культуру «ориентация на клиента». Они лишь иногда могут поставить себя в положение клиентов и действительно всерьез задуматься об их проблемах. Чаще всего клиенты воспринимаются как лишняя обуза в повседневной работе по целям предприятия.

Более низкие ранги заняли препятствия в виде внешних факторов (сами клиенты, поставщики и другие участники бизнеса) – 2,9 балла и «отсутствие мышления, направленного на клиента внутри фирмы» - 2,6 балла. Они свидетельствуют о том, что «внешние факторы не являются значительным препятствием для оптимальной ориентации на клиентов, а также позволяют сделать вывод о том, что сознание сотрудников в отношении ориентации на клиента, в целом, достаточно высокое.

При анализе результатов проведенного опроса по каждому из поставленных вопросов, было установлено, что в качестве главных препятствий на пути переориентации деятельности фирмы на клиента являются:

- нехватка времени (86% опрошенных);

- неточные договоренности (83 %);

- личные отношения с клиентами не практикуются многими сотрудниками (79 %);

- недостатки в организации бизнес-процессов (77%);

- «узкие места» с персоналом (74 %).

Таким образом, сегодня даже на лучших зарубежных фирмах несмотря на осознание важности клиента и готовности ориентироваться на его потребности имеется множество препятствий в виде «мягких» и «жестких» факторов. Особенно острыми являются «структурные проблемы». Между тем именно структурные рамочные условия в значительной степени определяют возможности реализации модели клиентоориентированного управления фирмой. При этом важен целостный подход, то есть в процессе преобразований необходимо изменять как организационную структуру, методы управления, так и позиции и образцы поведения сотрудников и ролевое восприятие позиций самих руководителей. Переход, от роли начальника к лидеру (наставнику) у многих руководителей, как правило, вызывает культурный шок, который нелегко пережить, так как это не соответствует их мировоззрению и привычному отношению к руководителю со стороны сотрудников.

В рамках модели клиентоориентированного управления термин «потребитель (клиент)» приобретает новое значение. Сотрудники фирмы обслуживают как внешних потребителей, так и потребителей в своей организации. В связи с этим к взаимоотношениям между структурными подразделениями должны применяться те же самые высокие стандарты обеспечения удовлетворенности, как и к взаимоотношениям с внешними потребителями. Хорошее удовлетворение внутренних потребителей позволяет фирме привлекать, отбирать и удерживать лучших работников, которые ценят свою роль в отличном обслуживании внешних потребителей. Сотрудники крайне редко могут в полной мере удовлетворять запросы потребителей, если сами недовольны. Неудовлетворенные сотрудники скорее всего будут распространять отрицательное мнение о компании среди родственников, друзей и знакомых, а это может негативно сказаться на поведении покупателей. И наоборот, удовлетворенные работники сами покупают продукты своей компании, создавая тем самым оптимизм для других потребителей.

Программы, направленные на совершенствование обслуживания потребителей внутри фирмы, способствуют повышению производительности труда и служат улучшению социально-психологического климата в коллективе. Однако, осознание сотрудниками важности клиента сегодня в основном касается внешнего клиента. Восприятие в качестве клиентов своих коллег, сотрудников фирмы является редкостью не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Таким образом, в процессе формирования клиентоориентированной модели управления фирмы сталкиваются с проблемами изменения образцов индивидуального и организационного поведения, лидерства, организационной культуры и мышления.