Экономические науки/ 5.Управление трудовыми ресурсами

к.э.н., доцент С.Ш. Левина, Судоргина Н.В.

Пензенский государственный университет архитектуры и строительства.

Современные тенденции в мотивации труда персонала строительных компаний в условиях кризиса

Предприятия строительной отрасли оказались в современных условиях под воздействием «ножниц цен», что привело к резкому сокращению их реальных доходов. Выросли цены на электричество, природный газ, материалы строительной индустрии, бензин, специальную технику и оборудование и т.д. Успешно выжить строительной организации в кризисной ситуации отчаянно трудно. «Хуже всего тем строительным компаниям, кто отважился инвестировать в бизнес прямо перед кризисом и попал в него с невыплаченными долгами и отсутствием собственных средств».

В статье мастера экономических реформ Михаила Дмитриева, возглавляющего некоммерческое партнерство «Новый экономический рост» «Шоковой терапии не потребуется». автор озабочен местом и ролью строительной отрасли в антикризисном плане РФ 2016-2017 годов.

В первую очередь государство должно вкладывать свои инвестиции в строительство и ввод нового жилья и инфраструктуры, что должно запустить в экономике обратный процесс, при котором доля прибыли и капитальных затрат будет расти быстрее. Средняя обеспеченность жильем в стране 24 квадратных метра на человека (в 10 кризисных городах Китая этот показатель выше 35 квадратных метров). Уровень доходов на душу населения по покупательной способности валют в нашей стране в два с половиной раза выше, чем в Китае. Сравнение данных двух показателей похоже на парадокс. В сфере улучшения инфраструктуры серьёзные проблемы с дорогами, ЖКХ, электроэнергией, коммуникациями, газом, социальной инфраструктурой, созданием новых рабочих мест (в зоне строительства) с высокими заработками, системой утилизации отходов и защитой окружающей среды и другие проблемы.

Сегодня надо решать многочисленные проблемы с улучшением условий ведения строительного бизнеса. Огромные издержки на стоимость землеотвода, административные барьеры, потери из-за длительного принятия решений, рейдерства, на устаревшие стандарты строительства, функции защиты прав собственности и плохое таможенное регулирование; создание и внедрение инновационных инструментов управления на проблематику повышения глубины деревообработки, отсутствие мест в общежитиях и бытовок современного уровня для рабочих и т.д.

В строительной отрасли наметился и явно заметен мотивационный кризис трудового поведения персонала организации, а также кризис мотивирующего воздействия руководителей. Жизнь и работа руководителей строительных компаний в новых условиях хозяйствования заставляют их пересматривать прежнее отношение к выполнению своих обязанностей и участвовать в создании нового стабилизирующего механизма мотивации труда. Механизм мотивации руководителей к труду в новых условиях не может быть создан без тщательного изучения всей совокупности факторов мотивации трудового поведения: стимулов, мотивов, мотивационных установок, ценностных ориентаций.

Руководители постоянно пытаются добиться ответственности всех работников строительных компаний за выполнение общего стратегического плана развития фирмы, мотивируя персонал к работе и поощряя особо значимые результаты. Однако проведенное исследование доказывает, что существует и даже увеличивается значительный разрыв между предельным потенциалом сотрудников и степенью его фактического использования на производстве. Почти не растет рентабельность инвестиций в персонал. Чтобы добиться максимального использования потенциала специалистов, мотивационное управление персоналом должно стать частью общей организационной стратегии строительной компании.

Одним из важнейших компонентов общего механизма заинтересованности в достижении необходимых и достаточных социальных результатов деятельности строительных организаций области и города является система мотивации трудовой деятельности. Только овладев современными моделями мотивации можно создать предпосылки сохранения стабильности компаний в современных условиях, расширить возможности и влияние администрации на достижение оперативных и стратегических целей организации.

Подчиненные ценят более всего компетентность руководителя и деловое партнерство и сотрудничество в коллективе. Они хотят быть информированными и ясно представлять поставленные перед ними задачи.

В условиях невозможности реализовать полностью чисто прагматические мотивы достойный заработок и полный учет результативности труда, вышеназванные непрагматические мотивы нельзя не учитывать. Следует создать необходимые условия на производстве для роста самостоятельности лучших работников в принятии решений, возможности увеличения допустимости риска с их стороны (при усилении ответственности), возможности отстаивать инновационные идеи.

Остановимся более подробнее на демотивирующих факторах. Часто решающей причиной ухода сотрудника из компании или снижения эффективности его работы является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего причины снижения эффективности возникновения стойкого нежелания работать так, как раньше, лежат в организационных факторах. Сотрудник переходит из области «полное соответствие» в область «формального соответствия».

Пока сотрудник находится в квадрате «полного соответствия», чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. В процессе управления мотивацией персонала в организации перед специалистом, занимающимся вопросами мотивации и стимулирования персонала, стоит задача не потерять сотрудника, занимающего самую выгодную позицию («полное соответствие»).

Однако если мы не можем повлиять на внутреннюю мотивацию работника или влияние обеспечивается в отрицательную сторону, работодателю необходимо приложить все усилия для минимизации такого влияния, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

В составе демотивирующих факторов отмечено: слабая обратная связь подчиненных с руководством; рост негативного поведения высшего руководства, проявляющего неуважение и некомпетентность; а более всего ограничения элементов состава компенсационного пакета на 50% в сравнении с ранее существующими значениями.

Демотивирующие факторы, выделенные сотрудниками строительных

предприятий (2015-2016 гг.)

№ п/п	Демотивирующий фактор	Частота проявления
		2016	2015	К
1	Пенсионеры (занимают места, работая не эффективно)	75	68	1,1
2	Слабая обратная связь от руководства	81	72	1,2
3	Не оплачиваемый ненормированный день	65	64	1,0
4	Стимулирование больше «кнутом», чем «пряником»	80	92	0,88
5	Старое оборудование, плохие условия работы	45	59	0,76
6	Делегирование полномочий («приходится выполнять чужую и ненужную работу») / размытые должностные инструкции	56	63	0,9
7	Ограничение социального пакета на 50% (в сравнении с ранее существующими)	40	26	1,54
8	Неквалифицированные работники	30	37	0,80
9	Поведение высшего руководства / неуважение, некомпетентность	60	46	1,30
10	Некомпетентность подрядчиков и наладчиков	50	56	0,9
11	Некачественная спецодежда	40	48	0,8
12	Невостребованная работа	30	38	0,79

Положительные тенденции в ослаблении демотивирующих факторов связаны со старым оборудованием, плохими условиями работы-0,76; с невостребованной работой - 0,79; некачественной спецодеждой-0,80; неправильное делегирование полномочий-0,90; некомпетентность подрядчиков и наладчиков-0,90.

На качество разработки и реализации мотивационных управленческих решений наибольшее влияние оказывает наличие информации об общем положении дел в строительной организации- 83%.

Зафиксированы существенные различия соотношения удовлетворённости и неудовлетворённости существующей степенью мотивации трудового поведения персонала организации среди представителей различных групп менеджеров: низшего звена, топ -менеджеров и менеджеров среднего звена. Начальные значения самомотивации персонала почти в два раза ниже, чем у руководителей всех уровней управления.

На основе результатов проведенного социологического мониторинга можно сформулировать основные рекомендации по управлению мотивацией трудового поведения персонала строительной организации в условиях кризиса:

1. В ситуации кризиса персонал нуждается в определенности и уверенности в том, что руководство имеет четкий план действий.

В кризисных ситуациях на производстве особенно важна разработка и внедрение стратегических программ мотивации трудового поведения с чётким определением стратегических направлений и действий, определением зон ответственности, доведением новой информации до персонала.

2. Важным является вовлечение персонала в процесс принятия решений по направлениям, которые касаются его непосредственной деятельности.

3. Обеспечить регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний, конференций с информацией о качестве и эффективности их трудового вклада.

4. При сокращении фиксированной части дохода следует давать работникам возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных строительной компании результатов.

5. Постоянное разъяснение сотрудникам новых правил формирования дохода, за что они теперь получают вознаграждение; за что депремируются.

6. Поддержка службой персонала антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих строительной организаций.

7. Разработка и внедрение ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждения за него в целях снижения неудовлетворенности оплатой труда.

8. Определение разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов строительных организаций.

Денежная мотивация эффективна только в комплексе с нематериальной. В условиях кризиса важнейшим инструментом нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура. Изменение мотивационных требований к персоналу с последующей корректировкой стереотипов и элементов системы корпоративной культуры.

Библиографический список

1) Аристер Н.И., Резник С.Д. Эффективность аттестации научных кадров: опыт, проблемы, перспективы. – Экономическое возрождение России. 2011. №2. С.175-192.

2) Багирова И. Х. – Вестник Томского государственного университета, №4 (16), 2011.

3) Понамарева И., Левина С. Управление мотивацией руководителей и специалистов организаций. – Управление персоналом. 2010 .№3. С.58-61.

4) Резник С.Д., Холькина О.В. Управление трудовой дисциплиной на основе контролинга персонала в строительных организациях. – Строительство. Экономика и управление. 2015. № 3. С.2

5) Родионова Е. А. Психология стимулирования персонала. Х.: «Гуманитарный Центр», 2013-228 с.