Калиакпарова Г.Ш. – доктор PhD, доцент

кафедры «Экономика и бизнес» академии «Кайнар»

 

Применение современных зарубежных методов контроллинга в системе управления предприятием

 

 

Контроллинг в качестве инструмента управления предприятием используют во всех развитых странах мира. Он приобретает с каждым днем  мировую известность в связи с взаимным обогащением лучшим опытом в данной области, хотя и имеет свои национальные особенности.

Отдельными учеными (Орлов А.И., Панде П., Холп Л. и др.) предпринимаются активные попытки обобщить положительный опыт применения контроллинга и разработать систему оптимального его применения в современных условиях хозяйствования, в связи, с чем разработана новая концепция «Шесть сигм». Данная концепция характеризуется как наиболее рациональный инструмент управления компанией или отдельными ее подразделениями. Здесь предложены пути развития системы контроллинга. В основе концепции ориентация бизнеса на потребителя и содействие принятию оптимальных управленческих решений в конкурентных хозяйственных ситуациях. Концепции «Шесть сигм» ориентирована на решение следующих задач [1]:

- обеспечить удовлетворенность клиентов предлагаемыми продуктами и услугами;

- уменьшить период производственного или операционного цикла;

- существенно сократить количество допущенных дефектов.

Основной идеей данной концепции является соединение всех элементов системы и ее инструментов в согласованный процесс управления, посредством:

- ориентации на потребителя:

- применения прогнозного менеджмента;

- управления на основе достоверной и обработанной информации;

- налаживания сотрудничества;

- стремления каждого работника к совершенству, не бояться риска и возможных потерь:

- опоры на процессный подход [2].

Достоинство «Шесть сигм» в том, что в ней обстоятельно расписаны роли всех участников команды. Работники службы контроллинга в первую очередь занимаются учетом и анализом затрат, а также результатов финансовой и хозяйственной деятельности. Конкретные фактические данные для анализа предоставляются службе контроллинга бухгалтерией. Статистические же материалы, данные плана и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает от плановой и финансовой служб предприятия. На базе проведенных расчетов контроллер предлагает высшему руководству предприятия рекомендации по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыту. На основе подобных рекомендаций осуществляется выбор наилучшего управленческого решения из числа имеющихся альтернатив [3].

Весьма распространенно контроллинг применяется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения максимально допустимых границ цен и тарифов, расчета предполагаемой прибыли, налоговых платежей и формируемых резервных фондов. В рамках контроллинга осуществляется проверка эффективности разных вариантов инвестиций до и в ходе их реализации, моделируются условия выполнения проекта. Обобщенная и систематизированная информация, предоставляемая службой контроллинга руководств предприятия имеет огромное значение не только для оперативного, но, особенно, стратегического управления [4].

Рассмотрим удачное применение контроллинга на примере таких предприятий как: группа Лантманнен и корпорация "Roshen".

Группа Лантманнен (Lantmännen) - одна из крупнейших шведских сельскохозяйственных и пищевых корпораций с годовым оборотом около 30 миллиардов крон. Владельцами являются около 49 тысяч шведских фермеров. Состоит из девяти подразделений, которые охватывают весь цикл - от разработки посевного материала до реализации готовой продукции: продуктов питания и кормов. 

Основной приоритет компании - качество производимой продукции. Существующие различные подразделения, связанные между собой различными этапами выращивания и переработки сырья, позволяют контролировать всю цепочку создания продукции «от поля до стола».

Строжайший контроль качества ингредиентов, технологических процессов и готовой продукции позволяет компании быть лидерами в своем сегменте уже на протяжении многих лет.

Главной заботой службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а  также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры Компании Лантманнен  и его дочерних предприятий. Им помогают контролеры всех уровней. Если стратегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирование является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планирования привлекаются  также внешние консультанты.

Необходимость использования последних достижений в компании  Лантманнен в области контроллинга вызвана следующим:

- традиционные показатели оценки эффективности и традиционные подходы к анализу деятельности не оправдывают себя;

- традиционное бюджетирование не выполняет своих функций;

- действующие системы внутренней отчетности не удовлетворяют их пользователей;

- конфликты интересов между участниками финансово-экономических отношений внутри и за пределами предприятий;

- отсутствие адекватных систем ответственности за результаты деятельности и мотивации;

- выход предприятий на мировые финансовые и товарные рынки;

- потребность в адаптации деятельности к условиям новой информационно-инновационной экономики „New Economy“;

- выполнение отдельных требований принципов корпоративного управления;

- дефициты в сфере управления затратами;

- потребность корпоративного сектора в специальной системе поддержки принятия финансовых решений на основании их информационного обеспечения, координации и контроля за выполнением [6].

Другим зарубежным предприятием, внедряющим в свою деятельность контроллинг явилась кондитерская корпорация ROSHEN, находящаяся на Украине, которая является крупнейшим производителем кондитерских изделий. Его фабрики расположены в таких крупных городах, как: Киев, Винница, Мариуполь, Кременчуги.   Корпорация производит свыше 200 видов шоколада, карамели, мармелада, печенья, вафель и тортов, общий производства  при этом составляет до 350 тысяч тонн в год.

Корпорация "Roshen" поставила задачу перед ведущими специалистами кондитерских фабрик провести детальный анализ рисков, которые могут возникать на различных этапах производства. В результате были проанализированы и определены возможные точки возникновения опасных факторов и разработан комплекс мероприятий, внедрение которых приведёт к снижению риска возникновения каждого из определённых опасных факторов до приемлемого уровня.

Необходимость использования последних достижений в компании Roshen в области контроллинга вызвана следующим:

- традиционные показатели оценки эффективности и традиционные подходы к анализу деятельности не оправдывают себя;

- традиционное бюджетирование не выполняет своих функций;

- действующие системы внутренней отчетности не удовлетворяют их пользователей;

- конфликты интересов между участниками финансово-экономических отношений внутри и за пределами предприятий;

- отсутствие адекватных систем ответственности за результаты деятельности и мотивации;

- выход предприятий на мировые финансовые и товарные рынки;

- потребность в адаптации деятельности к условиям новой информационно-инновационной экономики „New Economy“;

- выполнение отдельных требований принципов корпоративного управления;

- дефициты в сфере управления затратами;

- потребность корпоративного сектора в специальной системе поддержки принятия финансовых решений на основании их информационного обеспечения, координации и контроля за выполнением.

Основными задачами внедрения контроллинга в компании «Roshen» стало:  помогать менеджерам принимать решения, вовремя предупреждать управленческие ошибки, объективно оценивать сильные и слабые стороны компании, выявлять возможности и риски.

Главной заботой службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

Системы показателей, применяемые в зарубежной практике управления, как правило, ориентированы на достижение предприятием стратегических целей. Эти показатели обеспечивают возможность планирования, контроля и регулирования деятельности предприятия, получение экономического результата и ликвидность. Такие системы показателей определяют монетарные цели предприятия и его структурных подразделений, а также задают критерии для оценки отдельных управленческих проблем.

Главными недоработками показателей, используемых в зарубежной практике управления предприятием, являются следующие:

−                       Показатели выражаются в стоимостных величинах.

−                       Использование пропорций стоимостных показателей не дает выявить настоящий источник эффективности.

−                       Отсутствует единая методология исчисления одних и тех же показателей.

−                       Показатели  не учитывают различие систем учета и законодательных баз разных стран.

−                       Отсутствуют единые нормативы и требования к лучшим показателям.

−                       В системе показателей не предусмотрены показатели немонетарного характера.

−                       Не учитывается ряд важных аспектов работы предприятий.

Расширение системы показателей путем включения показателей монетарного характера необходимо для построения сбалансированного набора монетарных и немонетарных показателей об управления предприятием.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных отечественных компаний показывают, что внедрение систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

 

 

 

Литература:

1 Орлов А.И. «Шесть сигм» - система внедрения контроллинга и его эконометрических инструментов //Контроллинг. – 2008. - № 1.

2 Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм?»: Революционный метод управления качеством. – СПб: М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 c.

3 Карминский А. М.  Теоретические основы и методология построения систем контроллинга процессов управления промышленными предприятиями. -  М.: МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2012. –277 с.

4 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга //пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 800 с.

5 О компании Лантманнен Юнибэйк Россия http://www.lantmannen-unibake.com/ru/Russia/

6 Симпозиум "Объединения контроллеров". – Киев, 2015 // http: controlling.ru/symposium/103.htm.