Экономические науки/10.Экономика предприятия

к.е.н. Петренко В.С.

Херсонський державний університет, Україна

СТРАТЕГІЧНИЙ УСПІХ СТВОРЕННЯ СПІЛЬНИХ АРГАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Спільне підприємство представляє потенціал двох фірм, який вони можуть об'єднати для досягнення цілей ринку, які не можуть досягти самостійно. Деякі спільні підприємства працюють, деякі - ні.

Спільні підприємства (СП) – це швидкий і дуже ефективний механізм стратегічного зростання. Такі союзи можуть забезпечити швидкий доступ до нових навичок та технологій. Крім того, спільні підприємства можуть забезпечити виробничі потужності та низьку вартість виробництва; мати доступ як на місцевому, так і на міжнародному ринках[1, c. 342].

Тим не менше, такі корпоративні зв'язки, на жаль, часто зводиться до угод про тривалість діяльності СП та про те, як будуть оброблятися витрати та прибутки. Тобто СП стає обмеженим та обмежуваним. Є й інші важливі стратегічні фактори, які слід розглянути в СП, такі як термін угоди, його працездатність, захист ноу-хау, переваги та досягнення стратегічних цілей. Вони являють собою більш відповідну перспективу партнерства, хоча вона потребує більше, ніж здорового глузду та фінансового моделювання, для створення робочого союзу інтересів.

Створення успішного СП вимагає семи кроків.

1. Визначення стратегічної логіки та драйверу. Дуже ймовірно, що організація та її партнер(-и) прийняли два різних підходи до ринку, до конкурентоспроможності на ньому. Компанії можуть конкурувати на основі:

- економії на об’ємах виробництва;

- дешевої пропозиції;

- брендингу та маркетингової факели;

- продажів та обслуговування;

- особливостей продукту та його дизайном або поєднанням кожного з них в різних композиціях.

Ці відмінності в стратегічній логіці кожної фірми пронизують всі аспекти практики в кожній організації, впливаючи на те, як приймається рішення, і що вважається операційним пріоритетом. Ці відмінності можуть бути як плюсами, так і перешкодами для альянсу. Дуже важливо розуміти стратегічну логіку, що діє в кожній організації, для успіху підприємства. Щоб досягти успіху, необхідно прояснити важливі чинники для спільного підприємства, що перевищує потенціал прибутку.

2. Оцінка продукту кожної фірми. Якщо кожна компанія у СП виробляє свої окремі продукти та пропонує своїм клієнтам, компоненти потенційно можуть бути перекомпоновані в нову (і дуже привабливу) пропозицію для клієнтів. Для того, щоб зробити це двома фірмами, критично важливо зрозуміти можливі наслідки кожного компонента для нового комбінату СП у зв'язку з можливими змінами бізнес-середовища в результаті рекомбінації компонентів. Це допоможе кожній фірмі прогнозувати краще, відображати як розвивається характер діяльності СП та встановлювати правильні очікування щодо обсягів та умов договору [2, c. 177]. Крім того, цей процес забезпечує критичні уявлення та межі для захисту інтелектуальної власності кожної фірми. Ця оцінка може призвести до коригування самої архітектури продукту та може відкрити нові шляхи інших можливостей як побічного продукту.

3. Побудува ефективної організаційної структури СП. Кожна організація в СП, як правило, відокремлює та агрегатує свою операційну діяльність (операційна модель) унікальними способами та за безліччю причин. Наприклад, компанія з однієї кредитної лінії може мати діяльність з повернення платежів як частину її департаменту з вирішення спорів, а інша фірма може мати для цієї операції два підрозділи.

4. Способи визначення пріоритету та вимірювання його ефективності. Ці операційні цінності можна впізнати, коли менеджери операцій "роблять хорошу роботу", комбінацію обсягів виробництва, стандартизації, гнучкого штатного розпису, відповідності стандартам якості, виробленню замовлень, повторюваним замовленням тощо. Важливо розуміти ці відмінності в організаціях, які складають СП, для забезпечення дієвих угод, відновлення послуг, встановлення правильних заходів та відповідей.

5. Створення економічної системи, яка буде працювати для всіх. Ключовим гравцям у СП має бути побудована конгруентна економічна система, яка включає в себе модель, орієнтовану на ризик, модель грошових потоків, аналіз беззбитковості, вартість одиниць та економічне додане значення для нового бізнесу.

6. Переконайтеся, що всі обєднання є безпрограшними. Для кожного гравця у спільному підприємстві мистецтво переговорів про спільні підприємства (як і в процесі злиття та поглинання) означає знати самого себе, знати, що важливо для вас, і знати свої межі та кордони, - тоді продовжуйте мати певні знання про те ж саме для ваш колега. Проведені таким чином переговори допоможуть дати чітке уявлення про аспекти, важливі як для бізнесу, так і для пріоритетів потенційних партнерів та експлуатаційних широт.

7. Підготовка і заключення контракту. Фаза контракту СП являє собою формальну договірну угоду, яка є підставою для створення СП, і здійснюється комерційними адвокатами. Проте для хороших спільних підприємств за кожним контрактом на папері є міцні відносини між різними гравцями. І саме ці відносини, насправді закріплює СП, оскільки його сила і мета перевіряються на ринку.

Література:

1. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т. 3. / Редкол.: …С. В. Мочерний (відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2002. – 952 с.

2. Лук’яненко Д.Г. Міжнародна інвестиційна діяльність: підручник /за ред. Д.Г.Лук’яненка. – К.: КНЕУ, 2007. – 354 с.