Шайко Д.И.

Национальный университет « Высшая школа экономики»

Управление возвратными потоками в цепях поставок интернет-магазинов

Деятельность по ведению интернет-торговли неразрывно связана с управлением возвратными потоками, так как они неизбежны. Люди, совершая покупки онлайн, менее уверены в своем выборе, чем при покупке в традиционных магазинах, так как у них нет возможности потрогать этот товар перед покупкой, интервал времени с момента оформления заказа до получения товара гораздо больше, чем в обычных магазинах, в момент выбора товара нельзя обратиться к консультанту и т.д. По этим причинам зачастую люди понимают, что ошиблись с выбором товара, только в момент получения заказа, и вынуждены отказаться от товара после совершения доставки. В традиционных магазинах обычно этого не происходит, так как покупатель сразу видит товар вживую и может сделать вывод о его внешних характеристиках и качестве. Поэтому возвраты в обычных магазинах – явление не такое частое, как в интернет-магазинах, для которых реверсивная логистика является одной из важнейших процессов деятельности. Реверсивная логистика, несомненно, усложняет ведение бизнеса, но она необходима, так как это неотъемлемая часть потребительских услуг, а, значит, она важна для привлечения новых и удержания имеющихся клиентов. Полностью избавиться от возвратов компании практически невозможно, поэтому необходимо эффективно управлять возникающими возвратными потоками. Как компании осуществляют это на практике?

Для того чтобы оценить эффективность управления возвратными товарными потоками в компании, необходимо проанализировать показатели этой деятельности. Обычно в компаниях разрабатывается определенный набор KPI и устанавливаются плановые и предельно допустимые значения показателей. Затем с определенной периодичностью (раз в месяц/квартал/полугодие/год) фактические показатели сравниваются с плановыми, и по наблюдающимся отклонениям делаются выводы об эффективности управления возвратными потоками. При управлении возвратными товарными потоками чаще всего используется следующий набор KPI:

· Процент возвратов – ключевой показатель при оценке эффективности управления возвратными товарными потоками в компании и отражает отношение возвращенных товаров к общему объему продаж. В свою очередь, данный показатель может отражает эффективность применения какого-либо способа борьбы с возвратами. Если по прошествии некоторого времени после применения одного из методов сокращения возвратов данный показатель не изменился или наоборот увеличился, это может свидетельствовать о неэффективности применения данного метода, и наоборот.

· Процент повторных возвратов - отношение товаров, которые были возвращены клиентом более одного раза, к общему объему продаж или объему товаров, возвращенных один раз. Чаще всего данный показатель используется по отношению к товарам, которые изначально были возвращены по причине брака. Процент повторных возвратов используется, чтобы оценить качество так называемого ремонта товара, приведения его в надлежащий товарный вид.

· Длительность доставки возврата от клиента продавцу по каждому заказу (в днях, неделях, месяцах). Статистику по данному показателю желательно вести отдельно по каждому из способов транспортировки, чтобы были наглядны отрицательные и положительные стороны доставки тем или иным способом. Также можно сравнивать сроки доставок возвратов по аналогичным направлениям одним и тем же способом транспортировки. Например, возврат одного заказа по Почте России шел из Челябинска в Москву 10 дней, а другого - 25 дней. Поэтому для оптимизации процесса транспортировки возврата в будущем, нужно выяснить причины такой задержки (клиент отравил возврат поздно, были проблемы при оформлении документов, затерялась посылка и т.д.)

· Процент задержанных заказов - отношение числа заказов, не доставленных вовремя покупателю, к общему числу заказов. Данный показатель отражает качество клиентского сервиса, которое непосредственно влияет на количество возвратов. Многие клиенты не готовы ждать доставки товара свыше того времени, которое было установлено, поэтому отказываются от заказа, и товар возвращается в магазин.

Также для оценки эффективности управления возвратными потоками компании нужно рассчитывать и вести статистику по затратам, которые связаны с возвращенным товаром. Обычно затраты, связанные с возвратом товара, включают в себя: затраты на обработку и оформление запроса клиента на осуществление возврата, на транспортировку товара от клиента обратно на склад компании, расходы, связанные с грузопереработкой при поступлении на склад, на хранение товара, затраты на замену возврата другим товаром или возврат денег покупателю, расходы на транспортировку товара со склада в интернет-магазин или сервисный центр, стоимость ремонта (в случае брака или иных повреждений), упущенная прибыль. Каждый из этих компонентов компания должна стараться минимизировать, чтобы сократить общие затраты, связанные с возвратами.

Итак, процесс управления возвратными потоками в розничном интренет-магазине начинается с поступления информации о том, что клиент хочет вернуть товар. Обычно это делается посредством звонка или электронного сообщения. Оператор принимает заявку от клиента, уточняет данные о заказе, адрес нахождения товара и оформляет заявку на возврат товара. Далее оператор согласовывает с клиентом способ транспортировки возврата обратно на склад компании. Это может быть доставка Почтой России, курьерская доставка собственными силами компании, доставка при помощи сторонних транспортных компаний или же с использованием почтоматов. Условия возврата и предлагаемые способы транспортировки зависят от конкретной компании. В зависимости от договоренностей с клиентом, компания возвращает ему либо деньги (по почте, переводом на бансковскую карту или курьером), либо заменяет товар другим. Обязательным условием работы с возвратом является уточнение причины возврата у клиента и фиксирование предоставленной информации в базе данных. После того как товары поступают на склад компании, они группируются в зависимости от причин возвратов: не подошел размер/цвет/фасон, был обнаружен дефект, клиент передумал покупать товар и т.д. Дальнейшая обработка данных возвратов зависит от состояния товара: надлежащего качества или с дефектами. Если у товара обнаружен дефект, он не может быть передан в интернет-магазин для дальнейшей продажи. Такие товары отправляют в сервисные центры, где товары приводят в надлежащий вид и далее пускают в продажу. В основном это относится к таким товарам как бытовая техника, электроника, запчасти и т.д. Также товары ненадлежащего качества могут быть возвращены поставщикам, если это предусмотрено договором или дефект товара- вина поставщика.

В случае, когда возврат товара произошел по причинам, не связанным с качеством товара, существует несколько каналов дальнейшего продвижения товаров: стоковые или дисконт-центры, интернет-магазин, поставщик. Чаще всего в стоковые и дисконт-центры отправляются товары категории «Одежда и обувь». К ним относятся товары, не проданные вовремя: сезонные товары, товары из старой коллекции и т.д. В интернет-магазин попадают товары, все еще актуальные для продажи либо устаревшие товары со скидкой. Также существует возможность вернуть непроданный товар надлежащего качества поставщику, если это предусмотрено договором.

Стоит отметить, что для обеспечения эффективного процесса управления возвратными потоками в интернет-магазине, необходима четкая координация действий смежных служб, таких как клиентская, транспортная, сервисная, складская. В зависимости от того, насколько эффективно эти отделы будут взаимодействовать, зависит скорость доставки возврата обратно на склад компании, скорость реакции компании на заявку клиента о возврате, время обработки товара при поступлении на склад, длительность и качество сервисного обслуживания и т.д. Так как взаимодействие отделов напрямую зависит от работников, выполющих определенные задачи, важно донести до каждого из них общую цель и миссию этого управления возвратными потоками. Каждый работник должен осознавать степень ответственности за выполняемые задачи и понимать, что от его деятельности зависит результат работы компании в целом. Также для лучшего взаимодействия и координации сотрудников необходимо ввести рабочие инструкции с указанием алгоритма действия в той или иной ситуации и нормативного времени выполнения этих операций. Это позволит сократить время на ненужные операции, связанные с незнанием того, куда обратиться и как связаться с тем или иным человеком из смежного отдела, и позволит сотруднику выполнить работу качественно, без ошибок. Более того, работникам, выполняющим несколько функций, необходимо задать приоритеты, то есть определить, какие задачи стоит выполнять первостепенно, а какие можно отложить до более подходящего момента выполнения. Создание единых базы данных и информационного пространства также помогут решить проблему координации между отделами. В результате описанных выше преобразований взаимодействие смежных подразделений интернет-магазина не должно вызывать массу проблем при управлении возвратными товарными потоками, а должно способствовать повышению эффективности этого процесса и сокращению цикла возврата товара от клиента.