Экономические науки/11.Логистика

Студент Шехватов А.В.

Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики, Россия

Перспективы развития закупочной деятельности нефтегазовых компаний

По мнению ведущих консалтинговых компаний, специализирующихся на повышении эффективности закупок, выделяют следующие этапы закупочной функции нефтегазовых компаний, которые идут непосредственно друг за другом (Таблица 1):

1. Операционный;

2. Коммерческий;

3. Координации;

4. Внутренней интеграции;

5. Внешней интеграции;

6. Интеграции цепи поставок.

То есть, для достижения более развитого уровня, компания должна последовательно пройти все вышеперечисленные этапы.

Операционный этап подразумевает фокусирование в процессе закупочной деятельности только на то, чтобы выстроить операции таким образом, чтобы закупки проходили без сбоев. Фактически основной функцией закупочной деятельности считается обработка заказов. На данном этапе процессу закупок также не предается стратегическая значимость, поэтому данная функция не выделяется в рамках организационной структуры в отдельное подразделение.

На следующем – коммерческом – этапе функция закупок уже выделяется отдельным подразделением, которое фокусируется на достижении наиболее низкой цены предметов снабжения. Но независимость данного подразделения действительна только на операционном уровне. При этом, другие критерии выбора поставщика, а также определение размеров закупки не рассматриваются. Для того, чтобы снизить цену создается максимальная конкуренция среди поставщиков посредством ведения переговоров с как можно большим их количеством.

На уровне координации закупочные функции централизованы, и подразделение закупок имеет больший вес в компании. Централизация создается с целью обеспечения дисциплины внутри закупок, а также с целью выстраивания единых политик и процедур работы. Подразделение приобретает такие полномочия, как контроль закупок по всем категориям товаров и услуг. Также, подразделение находится выше по иерархии и подчиняется непосредственно генеральному директору организации. Кроме того, у данного отдела появляется собственная стратегия, однако она является краткосрочной.

На четвертом уровне зрелости – уровне внутренней интеграции – происходит постепенная децентрализация полномочий. За центральным подразделением остается стратегическое и тактическое управление, а операционная деятельность реализуется непосредственно на местах конечного потребления, и в этом участвуют представители подразделения закупок. В данном случае закупочная стратегия формируется на относительно длительный период (3-5 лет). Также происходит взаимодействие подразделения с другими, улучшение коммуникаций с поставщиками или аутсорсинг не ключевых функций.

В дальнейшем, на уровне внешней интеграции, внедряются интегрированные информационные системы, которые позволяют оперативно взаимодействовать всем звеньям цепи поставок. Вся деятельность строится с целью формирования ценности для конечного клиента цепи поставок. На формировании этой же ценности сфокусирована и стратегия закупок.

На последнем этапе – интеграция цепи поставок – реализуется полная интеграция цепочки создания ценности, то есть наблюдается сильная взаимозависимость и синергия контрагентов.

На сегодняшний день большинство нефтегазовых компаний в России по уровню зрелости закупок можно отнести к первым трем этапам. Лишь некоторые из российских компаний начинают переходить на четвертый уровень – уровень внутренней интеграции. Это свидетельствует о низкой развитости закупочной деятельности.

Данный факт можно обосновать тем, что в начале 90-ых годов все компании находились на первом уровне зрелости, как последствие плановой экономики. Однако с развитием рыночных отношений уровень зрелости закупок начал повышаться, и за 25 лет продвинулся до уровня координации. Соответственно, в ближайшее время он продвинется на четвертый этап, а в долгосрочной перспективе закупки перейдут на последующие уровни, которые предполагают реализацию стратегий цепей поставок.