Национальный
университет « Высшая школа экономики»
Ключевые параметры организационных
структур
Ученые,
занимающиеся исследованием организационных структур, выделяют множество
параметров, характеризующих их с той или иной стороны. Я
же хотел бы обратить внимание на три основные характеристики, которые я считаю
наиболее важными: централизация, формализация и специализация.
Важной
задачей при построении организации, помимо определения сферы контроля, является
распределение задач для каждой структурной единицы и деление работ по
вертикали. Решать, какие подразделения и сотрудники за какой тип задач
ответственны, и за кем остается право принимать важнейшие решения - дело
высшего руководства. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет
за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений,
называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие
организации, в которых руководитель делегирует права и ответственности нижестоящим
уровням управления. Децентрализация эффективна, если на
низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения,
и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Тем не менее,
на практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные
организации. Степень централизации варьируется от одной организации к другой в
зависимости от таких факторов, как размер организации, степень разделения
труда, вид бизнеса, стремление частей организации к самостоятельности и т.д.
Таким образом, одним из принципов построения эффективной организационной
структуры является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в
управлении, который, в свою очередь, предполагает необходимость умелого
использования единоначалия и коллегиальности.
Пронаблюдать
разную степень централизации в одной организации можно на примере известной во
всем мире компании «McDonald’s».
В этой сети ресторанов, управляющие имеют почти неограниченную власть принимать
решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых
продуктов. Решения же о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в
средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и
выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством.
Исходя
из вышесказанного можно выделить следующие преимущества централизации:
1. Централизация
улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает
количество и масштабы ошибок.
2. Сильное
централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни
отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное
управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания
персонала центрального административного органа.
Также
не стоит отрицать и многочисленные преимущества децентрализации:
1. Управлять
особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного
количества требующейся для этого информации и, как следствие этого,
сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация
стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
3. Децентрализация
дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит
к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
4. Децентрализация
помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям,
предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его
карьеры.
Далее
я хотел бы обратить на такой параметр структуры, как формализация. Дж. Хейг и
М. Эйкен рассматривают формализацию как применение правил в организации. Для
членов организации формализация часто является ключевой структурной переменной,
так как поведение личности во многом определяется степенью формализации. [1] Если члены организации
считаются способными выносить справедливые суждения и осуществлять
самоконтроль, формализация будет низкой; если же их считают неспособными к
принятию собственных решений и требуется много правил, чтобы руководить их
действиями, тогда формализация будет высокой. Формализация означает контроль
организации над отдельными людьми и помимо структурной компоненты имеет
этический и политический смысл. [2] Правила и процедуры, предназначенные для
преодоления чрезвычайных ситуаций, с которыми сталкивается организация,
являются частью того, что называется формализацией.
В
качестве высоко формализованных процедур может выступать сборочная линия, где
конвейер всегда движется в одном и том же направлении и над определенной
деталью выполняется всегда одна и та же работа. Также и в офисе: типовые письма
обрабатываются одинаково, и на стандартные запросы существуют стандартные
ответы.
Полной
противоположностью таким примерам являются организации, которые постоянно имеют
дело с новыми или нестандартными ситуациями— например, организации,
занимающиеся научными исследованиями. Исследования по оценке формализации
показывают, что большинство организаций находится между экстремальными
позициями шкалы формализации. Так, например, в университетах процессы,
связанные с регистрацией абитуриентов, оформлением студенческих билетов высоко
формализированы, а работа в аудитории полная противоположность этому: очень
часто отсутствуют и официальные правила посещаемости, и методы записи.
Каким
образом измеряют степень формализации в организации? В своих исследованиях
Астонская группа, основываясь на официальных отчетах и документах тех
организаций, которые они изучали, выделили, в случае если у работников имеется
официальная инструкция, которая описывает их задачи и обязанности, такая
организация получает высокую оценку формализации. В ситуации высокой
формализации члены имеют весьма малую свободу для действий по своему
усмотрению.
Не менее важным структурным параметром
является специализация. Р.Дафт определяет данный параметр как степень, в
которой решение задач организации распределяется между отдельными работниками.
Если специализация высока, каждый работник решает только узкий круг задач, если
низка, круг задач, решаемых работниками, шире.[3] Примером высокой
специализации может послужить цитата из «Исследования о природе и причинах
богатства народов» Адама Смита: «Один человек вытягивает проволоку, другой
выпрямляет ее, третий режет, четвертый заостряет, пятый затачивает на конце,
чтобы получилась шляпка; изготовление шляпки требует двух или трех разных
операций; надеть ее на ножку – одна работа, отбелить булавку – другая; даже
упаковка их в бумагу – это отдельное занятие...»[4]
Специализация
в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях:
1. «В
ширину» - специализация, которая определяет число выполняемых сотрудником
заданий, а также ширину каждого из них. Например, есть люди, которые выполняют
огромное количество различных задач, их называют «мастер на все руки». А есть
люди, которые концентрируют все свои усилия на одной узкоспециализированной
задаче.
2. «В
глубину» - специализация, которая подразумевает контроль над трудом, т.е.
человек не просто выполняет свою работу, но и задумывается над тем, как он это
делает, анализирует и контролирует процесс труда. Возьмем для примера студента,
который бездумно записывает слова лектора или же дословно конспектирует
учебник, и студента, который занимается курсовой работой. Естественно, во
втором случае студент сам принимает решения относительно выполнения своей
работы, тем самым вертикально расширяя свои «рабочие задания» и превращаясь из
пассивного слушателя в активного участника процесса.
Рассмотрев
три важных параметра организационных структур, мы можем с уверенностью
заключить, что абсолютно идентичных по структуре организаций не может быть,
ведь все они зависят от огромного числа различных факторов, которые и
обуславливают «дизайн» структуры.
Литература:
1. Aiken M., Hage J. Organizational Interdependence
and Interorganizational Structure. American Sociological
Review. 1968. стр. 115
2. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты.
М.: ИД «Равновесие», 2005, С.92
3. Дафт Р. Теория
организации. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.22
4. Смит А. Исследование
о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2007.