Буднік М. М., Журба В. О.

Харківський торговельно-економічний інститут
Київського національного торговельно-економічного університету, Украхна

МЕТОДИ УСУНЕННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ

Будь-які зміни, які відбуваються на підприємстві будуть супроводжуватися опором. Одні співробітники вирішать що зміни приведуть їх до кар’єрного зросту, а інші – побачать в них загрозу для свого майбутнього. Тому доцільним є навчитися усувати опор. Для цього потрібно розуміти мислення персоналу і з якою метою відбуваються зміни.

Отже питання щодо подолання опору змінам залишається дуже важливою задачею, тому вивчення методів усунення опору змінам є актуальним.

Метою роботи є визначення основних методів усунення опору змінам.

Предмет роботи – процес усунення опору змінам.

Опор – це явище, яке викликає непередбачувану поведінку співробітників, зайві витрати і малостійкість процесу стратегічних змін [1].

Ознаки опору:

- початок впровадження змін затримується;

- нез’ясовані затримки введення та інші труднощі, що гальмують темп змін і примножують витрати в порівнянні із очікуваними;

- прагнення розладнати переміни всередині підприємства або загострити увагу на інших позачергових проблемах.

На рис. 1 зображені умови, від яких залежить сила протидії
співпрацівників [2].

Фактори спротиву змінам:

1. Неясність, почуття втрaти та впевненість, що зміни на підприємстві несуть робітникам тільки клопоти.

2. Враження, що переміни спричинять персональну шкоду.

3. Впевненість, що зміни істотно не впливають на організацію.

Рис. 1. Умови, від яких залежить сила опору співпрацівників

Для усунення спротиву перетворенням необхідно:

1. Приймати в розрахунок образ дій індивідуума в організації. При будь-яких перемінах потрібно включати в розрахунок інтереси, прагнення та очікування працівників, яких стосуються зміни. Якщо співпрацівник буде бачити дані зміни з виграшної сторони, тоді малоймовірно, що він буде спричиняти протидію змінам.

2. Враховувати важливість впливу лідерів та керівників. Чим вищий престиж керівника, тим сильніше та сила, з якою він впливає на розвиток змін. При цьому формальний лідер групи і визнаний лідер необов’язково одна й та ж сама людина. Нерідко неформальний лідер, який користується значним авторитетом у співпрацівників, може значно впливати на розвиток перемін.

3. Повідомляти інформацію колективу. У колективі може створитись осмислена схильність до перетворень, якщо йому повідомляється інформація про те, яку прийме участь колектив у процесі перемін, яка у нього мета, які зміни чекають у роботі та ін.. Чим краще інформація взаємопов’язана з предметом обговорення, тим краще і успішніше пройдуть перетворення.

4. Робити крок вперед до обопільної згоди. Безмежний порив до перетворень може бути спровокованим досягненням обопільної згоди усіма членами колективу потребою перемін, при цьому активність, зосереджена на спонукання перетворень, буде здійснюватися самим колективом.

5. Створити у працівників відчуття відношення до колективу. Тиск опору зменшується, коли працівники, які піддаються цим перемінам, і ті, хто прагнуть мати змогу надавати допомогу у ході перетворень, намагаються неусвідомлено з’єднатись у один колектив.

6. Створити авторитетну групу серед колег, щоб інші члени колективу до них підтягувались. Колектив, який утримує психологічну важливість для окремих його робітників, має значний вплив, ніж колектив, співробітництво в якому короткотривале.

7. Надавати інформацію робітникам колективу. Інформація, яка пов’язана з потребою змін, задачею та результатом змін, повинна бути надана належним чином усім робітникам колективу. Перешкоджання доведенню інформації до співробітників призводить до підозрілості та агресивності. Відкрите обговорення заходів і надання достовірної інформації, що допоможе співпрацівникам усвідомитися в необхідності перемін.

8. Залучати підлеглих, що можуть чинити опір до запланованих змін до прийняття рішень. Іншим надавати емоційну підтримку за допомогою якої співпрацівники легше впишуться в нову обстановку.

Отже, керівник, що проводить перетворення на підприємстві повинен розуміти значний ризик протидії змінам, знати методи усунення опору змінам, вміти розробляти системи мотивації працівників до змін.

Література:

1. Дак Д. Д. Монстр змін. Причини успіху і провалу організаційних перетворень / Д. Д. Дак. – К. : Паблішер, 2003. – 320 с.

2. Веснін В. Р. Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи / В. Р. Веснін. – М. : МАУП, 2003. – 495 с.