Студентка 4 курса Таранушич Д.М.
К.э.н., доцент Деникаева Р.Н.
Северо-Кавказский федеральный
университет, Россия
Методы анализа
внутренней среды на примере ООО «Вист-Ставрополь»
Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой
предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это
конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации
и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие
производственно-сбытовой деятельности фирмы, в этом и заключается актуальность
данной темы.
Внутренняя среда компании
– это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее
потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда
может изучаться и описываться различными способами [3].
Анализ внутренний среды
определяет потенциал организации и ее слабые стороны. К ним относятся:
- SNW–анализ;
- SWOT-анализ;
-
Анализ
функциональных областей.
Рассмотрим подробнее методы анализа внутренней
среды (SNW–анализ
и SWOT-анализ)
на примере тороговой компании ООО «Вист-Ставрополь», которая занимается оптовой
продажей строительных материалов.
SNW-анализ
применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при
анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее
слабых сторон [1].
Таким
образом, SNW-подход четко фиксирует
ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку при
конкуренции [1].
В
целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом
анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа необходимо заполнить таблицу 1.
При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды
предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:
-
Сильная (Strength);
-
Нейтральная (Neutral);
-
Слабая (Weakness).
Для
успеха в конкурентной борьбе достаточно, если хотя бы в одной стратегической
позиции будет сделана отметка в колонке «сильная», а все остальные отметки
сделаны в колонке «нейтральная». В графе «сильная» следует искать конкурентные
преимущества компании. SNW-анализ – это дальнейшее развитие SWOT-анализа,
позволяющее более подробно выявить имеющиеся возможности организации и выяснить
ее относительное положение в отрасли [2].
Таблица 1 – Результаты SNW-анализа для торговой компании ООО «Вист-Ставрополь»
|
№ п/п |
Значимые параметры в деятельности
предприятия |
Сильная S |
Ранг S |
Нейтральная N |
Слабая W |
Ранг W |
|
1. |
Обучение персонала |
|
|
|
Х |
2 |
|
2. |
Условия труда |
Х |
|
|
|
|
|
3. |
Мотивация и стимулирование персонала |
Х |
|
|
|
|
|
4. |
Квалификация персонала |
Х |
8 |
|
|
|
|
5. |
Оценка качества работы персонала |
Х |
|
|
|
|
|
6. |
Организация планирования |
|
|
Х |
|
|
|
7. |
Внимательное отношение к клиентам опытных специалистов |
Х |
|
|
|
|
|
8. |
Информационное обеспечение |
Х |
|
|
|
|
|
9. |
Качество реализуемых товаров |
Х |
3 |
|
|
|
|
10. |
Организационная структура предприятия |
|
|
Х |
|
|
|
11. |
Состояние охраны труда |
|
|
Х |
|
|
|
12. |
Дилерская сеть |
Х |
7 |
|
|
|
|
13. |
Ассортимент реализуемой продукции |
Х |
1 |
|
|
|
|
14. |
Численность персонала |
|
|
Х |
|
|
|
15. |
Заработанная плата |
|
|
Х |
|
|
|
16. |
Имидж (деловая репутация) предприятия |
Х |
9 |
|
|
|
|
17. |
Психологический климат в коллективе |
Х |
|
|
|
|
|
18. |
Финансовая устойчивость предприятия |
Х |
|
|
|
|
|
19. |
Организация маркетинга на предприятии |
|
|
|
Х |
4 |
|
20. |
Ценовая политика |
Х |
5 |
|
|
|
|
21. |
Объемы продаж |
Х |
2 |
|
|
|
|
22 |
Гарантированы сроки выполнения заказов, доставка по всем регионам России |
Х |
4 |
|
|
|
|
23. |
Зависимость от поставщиков |
|
|
|
Х |
3 |
|
24. |
Ориентация на потребителя |
Х |
6 |
|
|
|
|
25. |
Возможность получать продукцию с отсрочкой платежа |
Х |
|
|
|
|
|
26. |
Конкурентоспособность товаров |
Х |
|
|
|
|
|
27. |
Репутация на
рынке |
Х |
|
|
|
|
|
28. |
Регламент работ управленческих звеньев |
|
|
|
Х |
1 |
|
29. |
Стратегия организации |
Х |
|
|
|
|
|
30. |
Удобное расположение офиса и склада |
Х |
10 |
|
|
|
Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия, а задача разрабатываемой стратегии
развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В данном
примере к «активу» (сильным позициям) и «пассиву» (слабым позициям) предприятия
относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия) следующие
показатели, приведенные в таблице 2.
Таблица 2 – «Актив» и «пассив» предприятия
|
«Актив» предприятия |
«Пассив» предприятия |
|
1. Ассортимент реализуемой продукции |
1. Регламент работ управленческих звеньев |
|
2. Объемы продаж |
2. Обучение персонала |
|
3. Качество реализуемых товаров |
3. Зависимость от поставщиков |
|
4. Гарантированы сроки выполнения заказов, доставка по всем регионам России |
4. Организация маркетинга на предприятии |
|
5. Ценовая политика |
|
|
6. Ориентация на потребителя |
|
|
7. Дилерская сеть |
|
|
8. Квалификация персонала |
|
|
9. Имидж (деловая репутация) предприятия |
|
|
10. Удобное расположение офиса и склада |
|
Таким образом, в компании ООО
«Вист-Ставрополь» больше сильных сторон, чем слабых. Что касаемо слабых сторон,
то необходимо ввести регламент работ управленческих звеньев, усилить обучение
персонала. Компания всегда зависима будет от поставщиков в связи со своей
спецификой (торговая компания). Отсутствует отдел маркетинга, но, несмотря на это, компания хорошо функционирует.
Достоинством данного
метода является простота в исполнении, учет наибольшего количества факторов, а
также учет специфических особенностей
деятельности организации. Недостатками являются субъективность метода, а также
то, что он требует хорошего знания всех особенностей деятельности организации.
Таким образом,
опираясь на SNW-анализ, посмотрим SWOT-анализ (таблица 3).
Таблица 3 – SWOT-анализ ООО «Вист-Ставрополь»
|
Внутренняя среда |
Сильные стороны (внутренний потенциал) (S) |
Слабые стороны (внутренние недостатки) (W) |
|
Ассортимент реализуемой продукции Объемы продаж; Качество реализуемых товаров; Гарантированы сроки выполнения заказов, доставка
по всем регионам России; Ценовая политика; Ориентация на потребителя; Дилерская сеть; Квалификация персонала; Имидж (деловая репутация) предприятия; Удобное расположение офиса и склада. |
Отсутствие регламента работ управленческих звеньев; Обучение персонала; Зависимость от поставщиков; Организация маркетинга на предприятии. |
|
|
Внешняя среда |
Внешние возможности (O) |
Имеющиеся угрозы (T) |
|
Быть компанией №1 на
Юге России; В компании возможен выезд в другие города и страны на стажировку за счет компании. |
Возможность появления новых конкурентов; Жесткая конкуренция на рынке строительных услуг; Неблагоприятная экономическая ситуация в стране; Возрастание цен производителя, т.е. заводов/предприятий, с которых идет закупка. |
ООО «Вист-Ставрополь» является довольно
сильной компанией. Ее ассортимент товаров, достигающий около 6000 наименований,
позволяет производить практически весь спектр отделочных работ как внутри
помещений (пол, стены, потолки), так и снаружи зданий (система «мокрых» фасадов
с финишной отделкой, система навесных вентилируемых фасадов).
Данная фирма занимает 40% доли рынка по продаже
строительных материалов. На сегодняшний день конкурентами ООО «Вист-Ставрополь»
являются: ООО «Силикс Трейд», ЗАО КПК «Ставропольстройопторг», ИП
Воронцов/Строй профиль, Батяня (ООО «Стройинновации»), ООО «НВС» и ООО
«Держава».
Используя методику расчета интегрального
ключевого фактора успеха (КФУ), на основании информации о деятельности торговой
организации и трех ее конкурентов (таблица 4) оценим конкурентоспособность
организации и определим, какими конкурентными преимуществами она обладает.
Таблица 4 – Оценка интегрального КФУ
|
Ключевые факторы успеха |
Коэффициент приоритета КФУ, aj. |
Оценки КФУ, КФУ. |
|||
|
Организация |
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
Конкурент З |
||
|
Эффективное ценообразование с учетом рыночной конъюнктуры |
0,10 |
5 |
4 |
3 |
2 |
|
Быстрая
доставка |
0,10 |
8 |
6 |
4 |
7 |
|
Удобный,
доступный сервис и техобслуживание |
0,05 |
7 |
5 |
6 |
5 |
|
Точное
удовлетворение покупательских запросов |
0,15 |
10 |
7 |
8 |
6 |
|
Широта
ассортимента товаров |
0,20 |
10 |
9 |
7 |
8 |
|
Способность быстро реагировать на изменяющиеся условия |
0,10 |
9 |
8 |
6 |
7 |
|
Благоприятный
имидж и репутация |
0,15 |
10 |
9 |
7 |
6 |
|
Удобное
расположение, приятное, вежливое обслуживание |
0,15 |
9 |
8 |
6 |
7 |
|
Всего |
1 |
- |
- |
- |
- |
|
Интегральный КФУ, И КФУ, |
- |
8,9 |
7,45 |
6,15 |
6,3 |
По итогам таблицы 4 отметим, на сколько
сильна позиция организации в сравнении с конкурентами. Чем выше интегральный
КФУ, тем более конкурентоспособна организация. Так как у рассматриваемой
организации самый высокий КФУ среди конкурентов, то ее следует признать
наиболее конкурентоспособной.
Таким образом, отметим необходимость
методов анализа внутренней среды. От данных методов (SNW–анализ и SWOT-анализ) зависит внутреннее благополучие организации, и их
взаимодействие способствует достижению общих целей данной организации. Однако
успех предприятия также зависит от внешнего окружения, без которого невозможен
жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать данный вид
окружения. Факторы внешнего окружения, также как и внутреннего взаимосвязаны и
взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и
неопределенности.
Литература: