Бекоева М.И. – кандидат педагогических наук, доцент кафедры педагогики и психологии Северо-Осетинского государственного университета имени К.Л. Хетагурова

Калабекова М. – студентка 3 курса психолого-педагогического факультета Северо-Осетинского государственного университета имени К.Л. Хетагурова

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ, ИХ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ

По определению, организационный конфликт – это противоречие, возникающее между сотрудниками, или целыми коллективами организации в процессе их совместной профессионально-трудовой деятельности из-за несоответствия интересов, отсутствия согласованных действий, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов. Поскольку главными фигурантами конфликтных ситуаций в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-направленной. Остановимся на некоторых особо значительных организационно-управленческих условиях, помогающих уменьшению конфликтности личности. Известно, что многие организационные конфликты легче предупреждать, чем разрешать, вследствие этого профилактика конфликтов должна занимать центральное место в работе любой организации [6]. Описанные в литературных источниках подходы и концепции, отражающие влияние на оппонентов, выделяющиеся обобщенностью, слабо сориентированы на какую-либо конкретную социально-психологическую модель или описание конфликтной личности. Выходит, их практическую значимость трудно принять приемлемой.

Одной из главных стратегических направлений профилактики конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего уменьшение уровня конфликтности тех сотрудников, которые склонны к их провоцированию [3]. Работа по реализации данного подхода может осуществляться по двум направлениям: коррекция внутренних (субъективных) условий конфликтной личности в процессе индивидуальной работы; организация организационно-управленческих ситуаций, способствующих значительному снижению проявлений конфликтности.

Следует остановиться на некоторых особо важных организационно-управленческих условиях, способствующих уменьшению конфликтности личности.

Выверенная кадровая политика. В первую очередь необходимо проводить выверенную кадровую политику. Строгий выбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных квалификационных показателей, но и социально-психологических качеств каждого из сотрудников существенно уменьшают возможность приема на работу конфликтную личность, склонную к созданию конфликтных ситуаций. Важным компонентом психологического сопровождения считается психологическая диагностика кандидатов при приеме на работу и их грамотная расстановка. В настоящее время психологическая диагностика выполняется преимущественно с помощью различных видов тестирования.

С помощью психологической диагностики удачливо и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними [1].

Высокий авторитет руководителя. Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия [2].

Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятную почву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки – регулярное явление. Это следствие низкой организованности.

Наличие в коллективе высокой организационной культуры. Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже – консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

Престиж деятельности и организации. Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство обязательство, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, сказывающийся на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию [4].

Благоприятный психологический климат. Наконец, приятный психологический климат в коллективе является фактором, значительно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.

Таким образом, на отношения в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений коллектива, удовлетворенность, моральные нормы, единство, собранность, численность персонала, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.

2. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006. – 416 с.

3. Конфликтология: Учебное пособие для вузов /Под ред. В.И Курбатова – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 446 с.

4. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: Учеб. пособие – СПб.: Речь, 2002. – 297 с.

5. Психология менеджмента: Учебник для вузов /Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.

6. Ратникова В.П. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2001. 512 с.

7. Фролов С.С. Социология организации. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.