Воронцов Д.В., Колыванова Т.И., Мещерякова Л.К.

Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Россия

Спровоцированный кризис на предприятии

В современных условиях рынка и экономики в целом многие компании сталкиваются с огромным спектром проблем, такими как: трудности в подборе персонала, который будет соответствовать в полной мере как потребностям организации, так и её идеологии (как, например, делает компания «IKEA»); проблемы с текучестью кадров, когда истощенные человеческие ресурсы, не вырабатывающие в достатке свои должностные обязанности, не дают возможности устройства на работу новым кадрам, свежей крови, способной дать второе дыхание всей деятельности; проблемы с исследовательской и инновационной деятельностью и разработками новых продуктов и предложений, способных создать конкурентные преимущества; неверное позиционирование организации на рынке, а также недостаточный или же неверный анализ среды функционирования организации, который влечёт за собой, например, потерю своей доли рынка в пользу своих конкурентов [2]. И зачастую эти проблемы ведут либо к застою в развитии, либо же к кризису, за которым следует множество проблем, решение которых будет стоить больших финансовых затрат, в лучшем случае. Вопросом предупреждения подобных проблем часто задавались многие управленцы и научные деятели. И в результате был разработан своеобразный инструмент, позволяющий опередить события и заранее решить и избавиться от опасных факторов, которые с долей вероятности могут привести к неблагоприятным последствиям, описанным выше. Этот инструмент получил название «спровоцированный кризис». В основе этого инструмента кризис-менеджмента лежит военное выражение: «The best defense is a well planned offense» (с англ. – «Лучшая защита – это нападение»). Эта тема была подробно рассмотрена в работе Е.А. Файншмидт «Кризис-менеджмент» [4].

Спровоцированный кризис выступает в качестве профилактической «прививки» для предупреждения такого ужасного и трудно поддающегося лечению «заболевания», как кризис. Для проведения «прививки» прибегают к последовательному или одновременному использованию следующих инструментов воздействия – внутреннего и внешнего. Внутренний инструмент воздействия характеризует такие действия, которые наравне с кризисом спровоцируют положительное движение по инновационному развитию организации, разработке новых компетенций и конкурентных преимуществ. К таким действиям можно отнести сокращение старого персонала, который больше не создаёт ценности, снижение выручки и сокращение привычных статей расходов, изменение финансовых потоков, которые могут быть вызваны, например, прекращением производства какого-то определенного товара [3]. К внешним инструментам можно отнести: смену рыночной политики, перемещение компании территориально, отказ от любых партнёрских обязательств и прекращение любых совместных нерезультативных проектов с компаниями ближайшего окружения [1].

Что же касается практического применения рассмотренных инструментов, стоит отметить их актуальность в настоящих реалиях рыночной экономики: инструменты спровоцированного кризис-менеджмента достаточно успешно применяются многими менеджерами в процессе стратегического планирования организации. В качестве отличного примера, который, в свою очередь, может послужить руководством «Как делать правильно, а как нет», можно рассмотреть кризисное состояние компании «Apple», которое пришлось на середину 90-х годов 20-го века. После выхода на рынок нового продукта Microsoft под названием Windows 95 – мультимедийная операционная система, «Apple» оказалась затянута в смертельный для себя круговорот, потому что потеряла свое конкурентное преимущество.

Многие печатные издания ознаменовали это время «падением американской иконы». С целью поддержания жизнеспособности организации CEO «Apple», Джилом Амелио было реализовано множество безрезультатных решений, таких как: реструктуризация продуктовой линейки, реорганизация структурных подразделений, массовое увольнение персонала. В связи с этими действиями международное издание Wired Magazine опубликовало статью с громким названием «101 способ, как спасти Apple», сопровождаемую предложениями продать себя Motorola или IBM. Все это в результате привело к тому, что в сентябре 1997 года компания «Apple» была, по оценкам экспертов, буквально в двух месяцах от банкротства. И в этот момент основатель некогда известнейшей американской компании «Apple» Стив Джобс возвращается на должность временного CEO, и спустя год ситуация кардинальным образом изменилась. Что же произошло? Стив Джобс практически применил инструменты спровоцированного кризис-менеджмента: он сократил модельный ряд компьютерной техники с 15 единиц до 1 единственной модели, ассортимент портативной техники сократил до 1 ноутбука, пришлось отказаться от всех принтеров и прочих периферийных устройств, он сократил штат инженеров из отдела разработки, отказался от услуг 5 из 6 крупнейших национальных ритейлеров, перенёс основное производство в оффшорную зону на Тайвань, чтобы сократить издержки, а также открыл онлайн магазин, который продавал продукцию напрямую потребителям в обход любых посредников и третьих лиц. Конечно же не обошлось без определённого ряда трудностей, следующих за всеми этими изменениями: практически полное отсутствие разработки инновационных продуктов, сложности адаптации в условиях азиатской производственной бизнес-модели, отрицательный оборотный капитал и многое другое. Но мощь стратегии Стива Джобса заключалась в решении критических и фундаментальных проблем с помощью четкого и структурированного плана действий, который не гарантировал огромной прибыли, стабильных денежных потоков и явного успеха в будущем. В конечном итоге вся эта череда событий привела «Apple» к тому виду, в котором мы знаем эту компанию сегодня - в роли одного из лидеров на своём рынке с годовым доходом ($234 млрд. – на 2015 год), превышающим годовой доход Российской Федерации, обозначенный в бюджете ($209 млрд – 2016 год) Министерством Финансов РФ.

Исходя из приведённого опыта применения инструментов спровоцированного кризис-менеджмента на примере компании «Apple» можно сделать вывод о том, что в реалиях текущего положения вещей на экономическом рынке, применение методик, способствующих предупреждению кризисных обстоятельств и банкротства, является актуальным, благодаря возможности их универсального использования, вне зависимости от динамики экономики, положения на рынке, уровня технического развития и прочих факторов.

Литература:

1. Невар К.Ф. Антикризисное управление производственной компанией / К.Ф. Невар, М.С. Санталова // Современный научный вестник. 2016.
Т. 10. С. 37-41.

2. Санталова М.С. Механизм регулирования экономики как составляющая экономической политики государства / М.С. Санталова, Г.И. Тамошина, А.В. Турков; М-во образования Рос. Федерации, Моск. гуманит.-экон. ин-т. Воронеж. фил..Воронеж, 2003.

3. Санталова М.С. Оценка деятельности коммерческих организаций / М.С. Санталова, А.В. Турков // Сегодня и завтра Российской экономики . № 16.
С. 36-39.

4. Файншмидт Е.А. Кризис-менеджмент// Учебник. - МЭСИ, 2012.