Экономические науки/6.Маркетинг и менеджмент

 

Фокеева А. В.

Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, Россия

ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЧНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

Каждый банк определяет стратегию бизнеса в соответствии со своими целевыми ориентирами и представлениями о рынке. Выбор направления позиционирования, приоритетность развития своих сильных сторон, в конечном счете, приводят к эффективности его работы [1].

Для разработки стратегии любой организации необходимо первоначально охарактеризовать текущее состояние компании и то, как она в это состояние попала (проанализировать предшествующий путь развития), только после этого можно описать будущее состояние компании [2].

На различных этапах стратегического планирования с целью систематизации такой информации используется множество матричных инструментов. Тем не менее, для первичного анализа организации необходимо применять матрицы SWOT, MCC и вектора экономического развития кредитной организации [3].

Методика проведения SWOT-анализа широко освещена в литературе и имеет следующий алгоритм: сначала составляется перечень  сильных и слабых сторон организации,  проводится анализ возможностей и угроз, которые ожидаются в будущем. На следующем этапе следует выявить перспективы и возможности кредитной организации и определить пути эффективного использования сильных сторон организации и устранения слабых.

В таблице 1 рассмотрим применение данной матрицы на примере ПАО Банк ВТБ.

Таблица 1 – SWOT-анализ ПАО Банк ВТБ.

Сильные стороны

Слабые стороны

*сегментно-ориентированная модель работы с клиентами;

*широкое присутствие и сильные позиции на российском рынке;

*обширная база клиентов и партнеров;

*развитая компетенция в инвестиционном банкинге;

*широкая сеть офисов продаж;

*диверсифицированный портфель.

*организационная структура: сложность принятия оперативных решений в филиалах, возможное дублирование функций подразделениями банка.

Угрозы

Возможности

*экономический кризис;
*напряженная геополитическая обстановка;

*сокращение рентабельности операций;

*усиление конкуренции на внутреннем и международном рынках.

*развитие дистанционных каналов обслуживания;

*обновление IT-платформы и улучшение инфраструктуры;

*оптимизация расходов на оплату труда.

С помощью представленной  матрицы можно определить корреляцию между внутренними и внешними сторонами организации. Например, можно ослабить конкуренцию на внутреннем и международном рынках с помощью расширения клиентской базы и повышения качества обслуживания [4]. Тогда как, например, обновление ИТ-платформы позволит ускорить процесс принятия управленческих решений.

К сожалению, в современных условиях полностью компенсировать негативное влияние экономического кризиса и напряженной геополитической обстановки не представляется возможным, однако Группа банка ВТБ является холдингом, а, следовательно – диверсификация деятельности сможет помощь снизить влияние кризиса  на общую прибыль компании.

Вторым матричным инструментом первичного анализа управленческой деятельности организации является матрица MCC. Это модификация общеизвестной матрицы BCG, позволяющая определить, какие продукты или какая работа (и  над какими бизнес-линиями) наиболее точно способствуют реализации миссии и ключевых компетенций организации. Рассмотрим применение данной матрицы на примере ПАО Банк ВТБ.

Миссия банка состоит в предоставлении финансовых услуг международного уровня, с целью обеспечения будущего  клиентов, акционеров и общества в целом [5]. Видение организации представляет собой стремление стать «чемпионом на всех целевых сегментах финансового рынка». Представим основную информацию о бизнес-линиях банка в таблице 2.

Таблица 2 – Бизнес-линии ПАО Банк ВТБ.

Корпоративно-инвестиционный бизнес

Средний бизнес

Розничный бизнес

Обслуживание компаний крупного бизнеса

Обслуживание компаний
среднего бизнеса

Обслуживание физических лиц и компаний малого бизнеса

Активы:

6,7 трлн рублей

Кредитный портфель:

5,2 трлн рублей

Средства клиентов:

2,2 трлн рублей

Активы:

1,1 трлн рублей

Кредитный портфель:

0,9 трлн рублей

Средства клиентов:

0,6 трлн рублей

Активы:

3,3 трлн рублей

Кредитный портфель:

2,0 трлн рублей

Средства клиентов:

2,6 трлн рублей

Проведенное исследование показывает, что ключевыми компетенциями банка являются: инновационные  продукты, программы лояльности, надежность и гибкость и функционирующая система управления рисками.

Исходя из вышеизложенной информации, получаем следующую матрицу (рис. 1):

1 – Корпоративно-инвестиционный бизнес;

2 – Средний бизнес;

3 – Розничный бизнес.

Рисунок 1 – Матрица MCC ПАО Банк ВТБ.

Средний бизнес является одним из наиболее динамичных сегментов реального сектора экономики и корпоративного банковского рынка. Еще в 2014 году в рамках реализации  новой трехлетней стратегии группа  ВТБ выделила средний бизнес в качестве глобальной бизнес-линии и центра прибыли, поставив задачу увеличения объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности.

Завершающим инструментом первичного анализа управленческой деятельности кредитной организации является матрица вектора экономического развития, которая может быть представлена в табличном виде [6]. Данный инструмент служит для систематизации информации об основных показателях деятельности компании на определенном временном отрезке, чтобы впоследствии воспользоваться определенным набором инструментов для оценки рынка/отрасли, маркетинговой стратегии, системы управления персоналом и т.д.

Рассмотрим основные показатели деятельности ПАО Банк ВТБ в период 2012-2015 гг. в таблице 3.

Таблица 3 – Ключевые балансовые показатели ПАО Банк ВТБ в период 2012-2015 гг.

Ключевые балансовые показатели (в млрд. руб.)

2015 г.

2014 г.

2013 г.

2012 г.

Кредиты и авансы клиентам, включая заложенные по договорам «репо»

10 110,0

9 150,4

6 620,7

5 330,3

- кредиты юридическим лицам

8 150,0

7 205,3

5 099,9

4 210,1

- кредиты физическим лицам

1 960,0

1 945,1

1 520,8

1 120,2

Итого активы

13 641,9

12 190,8

8 768,5

7 415,7

Средства клиентов

7 267,0

5 669,4

4 383,4

3 886,7

- средства юридических лиц

4 383,6

3 520,3

2 590,0

2 452,6

- средства физических лиц

2 883,4

2 149,1

1 793,4

1 434,1

Итого обязательства

12 187,8

11 059,8

7 821,4

6 649,6

Итого собственные средства

1 454,1

1 131,0

947,1

766,1

Ключевые показатели эффективности Группы ВТБ, %

2015 г.

2014 г.

2013 г.

2012 г.

Возврат на капитал (ROE)

0,1 %

0,1 %

11,8 %

13,7 %

Возврат на активы (ROA)

0,0 %

0,0 %

1,2 %

1,3 %

Чистая процентная маржа

2,6 %

4,0 %

4,4 %

4,2 %

Расходы / Операционные доходы до вычета резервов

53,8 %

41,9 %

47,6 %

48,7 %

Расходы / Активы

1,8 %

2,2 %

2,4 %

2,4 %

Стоимость риска

1,8 %

3,4 %

1,6 %

1,2 %

Несмотря на непростую экономическую ситуацию и введение ограничительных мер, которые привели к закрытию внешних источников финансирования для российских банков, ПАО ВТБ оставался одним из самых активных кредиторов на российском рынке. Активы Группы по итогам 2014 года выросли на 39 % до 12,2 трлн. рублей, а кредитный портфель – на 38 % до 9,2 трлн. рублей.

Основное влияние на динамику активов и пассивов российских банков в течение года оказывали валютная переоценка и рост спроса на кредиты со стороны корпоративных клиентов в условиях ограниченного доступа на мировые рынки долга.

Значительные колебания курса рубля и слабая динамика реальных доходов населения стали причинами снижения темпов роста вкладов физических лиц до 9,4 % в минувшем году против 19,0 % годом ранее.

В настоящее время матричный инструментарий очень обширен, на каждый уровень решения задач приходится несколько различных матриц. Распространенность матричного метода объясняется его удобством. Однако он не является универсальным решением, а использование только матричных методов недостаточно, так как они позволяют исследовать организацию только с отдельных сторон, не показывая полной картины.

 

Литература:

1.                Ардентов В.А., Стратегическое планирование в банках России, РЦБ №20, 2005.

2.                Маленков Ю.А., О классификациях стратегий компаний, «Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ» №42(173), 2006.

3.                Santalova M.S. Strategic analysis of commercial organization:Наукаитехнологии. 2015. № 3. С. 117-125.

4.                Санталова М.С. Механизм регулирования экономики как составляющая экономической политики государства/ М.С. Санталова, Г.И. Тамошина, А.В. Турков: М-во образования Рос. Федерации, Моск. гуманит.-экон. ин-т. Воронеж. фил.. Воронеж, 2003.

5.                Годовой отчет ПАО Банк ВТБ, 2015.

6.                Санталова М.С. Экономическая политика государства: теория, методология и практика: М-во образования и науки Рос. Федерации, Моск. гуманитар.-экон. ин-т, Воронеж. фил.. Воронеж, 2004.