К.е.н., доцент Савенко О.А.

Дніпропетровський державний аграрно-економічний університет, Україна

Студент IV курсу факультету менеджменту і маркетингу Лапа В.О.

Дніпропетровський державний аграрно-економічний університет, Україна

Напрями зростання матеріальної мотивації праці в аграрних підприємствах

В умовах низького рівня трудових доходів та наявності перекосів у їх диференціації, не може не поглиблюватись криза мотивації трудової діяльності, наслідком якої стає низька трудова активність, недовикористання трудового потенціалу, зниження ролі праці та її повне чи часткове виключення з основних життєвих цінностей. За роки існування самостійності України не було розроблено та впроваджено механізм мотивації праці та методики його планування, що відповідали би умовам праці, які склалися в галузях сільського господарства. Внаслідок чого недосконалий та необґрунтований механізм впливу на працівників призвів до зниження ефективності виробництва.

Кожне підприємство в наш час має свою власну оригінальну систему стимулювання, що може базуватись на поєднанні його видів. Позитивна дія стимулів проявляється більш послідовно, якщо використовувати їх тривалий час, адже, це породжує впевненість та довіру працівників до дій адміністрації. При раціональній та справедливій системі оцінки праці, якості робіт, відповідності стимулів якісним параметрам, з врахуванням добросовісності працівників, забезпечується ефективність виробничо-господарської діяльності аграрного підприємства. При цьому, ефективним вважається ланцюг у стимулюванні: реальна норма – активна робота – справедлива винагорода. Система стимулювання повинна бути чіткою, зрозумілою і достатньо гнучкою. На стадії розробки системи слід попередити ті запитання, які можуть поставити працівники до адміністрації, забезпечити зворотній зв'язок, прозорість та об’єктивність критеріїв оцінювання результатів роботи. Стосовно системи матеріального стимулювання необхідно поєднувати як індивідуальні, так і колективні способи. Завдяки цьому посилюється відповідальність працівників за колективні результати роботи та враховуються до стимулів їх індивідуальні досягнення. Така система домовленості між адміністрацією та працівниками гарантує останнім конкретний рівень винагороди.

На підставі практичного досвіду в аграрному секторі пропонується застосовувати наступні мотиваційні моделі стимулювання працівників:

1. Модель «Премія - Приз». Додаткова оплата для посилення матеріальної зацікавленості працівників у збільшенні обсягів виробництва продукції. Механізм нарахування та розподіл моделі «Премія – Приз» виглядає наступним чином: в сільськогосподарських підприємствах створюють спеціальний преміальний фонд працівників, який включають до загального фонду оплати праці. Для створення преміального фонду керівництво встановлює додаткову розцінку за обсяг виробленої продукції, виходячи з фінансових можливостей сільського підприємства. При цьому необхідно пам'ятати, що розмір винагороди визначає силу мотивації: чим значніша премія, тим більше продуктивність праці. Отже, кожен працівник будь-якої професії, виконуючи виробниче завдання, збільшує преміальний фонд. Преміювання проводять щоквартально, плюс річна премія або використовують сезонне преміювання. Після завершення робіт або спеціально відведеного терміну підраховують остаточні результати. Працівник, який показує кращий виробничий результат серед працівників своєї професії, за підсумками роботи за квартал або рік (сезон) отримає «Премію – Приз» у вигляді всіх грошей, накопичених до того часу в преміальному фонді працівників. Такий підхід стане стимулом для решти працівників, які отримують лише заробітну плату. Якщо кількість претендентів на «Премію – Приз» перевищує 5-6 осіб і становить, наприклад, 10-15 чоловік, то буде доречно встановити 2-3 призових місця і поділити преміальний фонд пропорційно одержаним результатам. Це робиться для того, щоб підвищити шанси кожного працівника в отриманні «Премії – Призу» і зберегти дух змагань [2].

2. Санкції за пасивність. Працівник, який показав найгірший виробничий результат серед працівників своєї професії за підсумками роботи за рік, підлягає звільненню. Повернутися на свою колишню роботу він зможе через рік, за умови, що керівництво підприємства потребуватиме на його послуги. За відсутності гідної заміни жорстких санкцій застосовувати не рекомендується.

3. Система «Скенлон»: між адміністрацією та працівниками підприємства заздалегідь визначається норматив частки заробітної плати в загальній вартості умовно чистої продукції. У випадку прибуткової роботи підприємства за рахунок досягнутої економії заробітної плати створюється преміальний фонд, який розподіляється таким чином: 25% направляється в резервний фонд для покриття можливих перевитрат фонду заробітної плати. З решти - 25% направляється на преміювання адміністрації підприємства, 75% – на преміювання робітників. Премії виплачуються щомісячно за результатами минулого місяця пропорційно трудовій участі працівника на базі основної заробітної плати. В кінці року резервний фонд повністю розподіляється між працівниками підприємства.

4. Система «Раккера»: премії нараховуються незалежно від одержання прибутку за минулий період. Преміальні встановлюються у певному розмірі від умовно чистої продукції: при цьому 25% фонду резервується, а частина, що залишилася, розподіляється між робітниками та адміністрацією [1].

На підставі наведених даних можна зробити висновки, що в кожному елементі мотиваційного механізму менеджменту аграрного підприємства повинен бути присутній фактор особистого мотивування, що забезпечує пряму взаємодію підприємства з трудовим колективом.

Література

1. Колот A.M. Мотивація персоналу: навч. посібник. / A.M. Колот - К: КНЕУ, 2002 - 345 с.

2. Шаповалова О.І. Мотивація і стимулювання аграрної праці / О.І. Шаповалова // «Економіка і фінанси» - 2010. - № 6 – С. 42 - 47.