Экономические
науки/ 13.Экономика предприятия
К.э.н.,
доцент ШлапаковаН.А., ст.преподаватель Усатенко
А. Н.
Пензенский
государственный университет архитектуры и строительства, Россия
ФОРМИРОВАНИЕ
КОМПЛЕКСНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
В последнее время
возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать
в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях
жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только
концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и
вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за
изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение
позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и
глобализация бизнеса, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию
значения стратегического управления.
Стратегия — образ организационных действий и
управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей
организации.
Актуальность данной
темы объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного
цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей
стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие
спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение;
низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.
Разработка стратегии
начинается с определения миссии предприятия. В российской практике формированию
миссии уделяется мало внимания. Миссия предприятия – совокупность общих
установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в
обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.
Миссия обычно
представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем емкую формулировку,
дающую представление о предприятии, собственных возможностях, притязании и
предназначении предприятия.
Несмотря на общность формулировки миссии, она может
изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования. Однако
процесс выработки новой миссии должен происходить под управлением высшего
руководства и учитывать интересы сторон.
Основной базовой
моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской
школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель
разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно
продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью
школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что
формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов,
которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.
Рисунок 1 - Схема разработки
стратегии, предложенная Гарвардской школой бизнеса
Согласно этой модели,
процесс стратегического планирования представляет собой некую точку
пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды,
которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон
ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к
развитию.
Вполне понятно, что
возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет
реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь,
необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны
ресурсного потенциала свести к минимуму.
По содержанию,
стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов
производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические
аспекты внутрифирменного управления и т. п. Можно выделить следующие составляющие
комплексной стратегии для конкретного предприятия:
1.
Товарно-рыночная стратегия.
2. Ресурсно-рыночная стратегия.
3. Технологическая стратегия.
4. Интеграционная стратегия.
5. Финансово-инвестиционная стратегия.
6. Социальная стратегия.
7. Стратегия управления.
8. Стратегия реструктуризации.
Формирование
комплексной стратегии предприятия производится путем использования
«стратегической карты», включающей отдельные функциональные стратегии и их
основные виды. Состав и последующий выбор вариантов стратегического развития
определяется конкретной социально-экономической ситуацией, особенностями его
отраслевого и регионального окружения и внутреннего ресурсного потенциала.
Разновидности общего
корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам:
роста, стабильности и сокращения.
Ведущими видами
стратегий роста являются:
─ стратегия
обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления
контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;
─ стратегия
прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль
предприятия системы распределения и сбыта;
─ стратегия
горизонтальной интеграции, представляющая собой объединение или скупку
предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.
Выделяют
также тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода»,
которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар
или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в
конкретном регионе. Новые рынки появляются в результате открытия новых
технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых
финансовых инструментов и т.п.
Стратегия стабильности предполагает
сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.
Конкретными выражениями
этой стратегии могут быть:
─ стратегия
усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е.
формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;
─ дифференциация
продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств
продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или
усовершенствованных характеристик самого товара;
─ фокусирование
на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности
предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе
потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).
Стратегия сокращения
применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших
организацию к критической ситуации.
Выделяют следующие
стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
─ «сбора урожая»,
направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;
─ «разворот»,
подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;
─ «отделение»,
предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;
─ «ликвидации»,
представляющей собой закрытие всей организации.
Список
литературы:
1.Александрова,
А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова,
С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2.Голубков,
Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического
бакалав- риата / Е. П. Голубков.
3.Баринов,
В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко.
- М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
4.Литвак,
Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.:
Юрайт, 2013. - 507 c.