Воронцов Д.В., Колыванова Т.И., Мещерякова Л.К.

Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Россия

Необходимость профилактического кризис-менеджмента в современных российских организациях

Современные тенденции развития экономики диктуют определенные правила, которым организации должны придерживаться для своего успешного функционирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако, учитывая динамичность и неопределенность сегодняшней экономической ситуации, следование правилам не всегда может уберечь компании от кризисов различной продолжительности, глубины и тяжести [1]. Именно поэтому организации все чаще и чаще стали внедрять в практику управления профилактический кризис-менеджмент, сущность которого заключается в разработке и реализации превентивных мер по сокращению возможных последствий от внезапных кризисов в компаниях.

Основными задачами данного типа управления являются: прогнозирование, выявление, предотвращение и/или преодоление кризисов организаций. Следовательно, для реализации профилактического кризис-менеджмента необходимо заранее спланировать комплекс антикризисных мероприятий и проводить постоянное исследование признаков и показателей развития различных кризисов (финансовых, управленческих, операционных и др.). Возможными этапами внедрения данной системы в компании могут быть:

- определение 5-10 основных рисков организации;

- разработка и реализации мер по предотвращению дальнейшего развития кризисов;

- на основании полученных результатов формирование системы мониторинга за выявленными признаками развития кризисов в компании;

- разработка и реализация антикризисных планов, а также инструктаж работников по ключевым управленческим вопросам;

- создание программ обучения и тренингов для топ-менеджмента (овладение навыками оперативных действий в ситуациях развития кризисов) [2,3];

- определение эффективности реализации планов, выявление недостатков и постоянное совершенствование антикризисных мероприятий.

Важно отметить, что каждый из описанных выше этапов содержит в себе элементы непредвиденности и ошибок. И лишь постоянное изучение, выявление и предотвращения потенциальных кризисов может снизить процент ошибок и получить чёткое представление о каждой конкретной ситуации. Именно поэтому рутинно-профилактический кризис-менеджмент необходимо внедрять в систему управления организацией и совершенствовать на постоянной основе.

Для того, чтобы профилактический кризис-менеджмент был успешно внедрен в компанию, он должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.

Управленческое обеспечение данного типа менеджмента представляет собой систему управленческих решений, которые оформлены определёнными документами (приказами, распоряжениями). Основными составляющими таких документов являются: цели, содержание и порядок осуществления мер, сроки реализации, ответственные лица, способы и порядок контроля [2].

Перейдём к примеру практического применения профилактических антикризисных мер, результаты которых привели к положительному эффекту в российской компании. Этим примером является ПАО «Сбербанк» образца 2007 года, когда к управлению пришёл Герман Греф. Сейчас «Сбербанк» – это один из самых успешных коммерческих российский банков. Но так было не всегда. В 2007 году сайт «Банки.ру» подсчитал количество положительных и негативных отзывов о работе Сбербанка, проанализировал их и, в результате, поставил ПАО «Сбербанк» на 99 место в «народном рейтинге» банков. Отсюда следует вывод: клиенты потеряли доверие к банку и не довольны качеством его услуг. А это, в свою очередь, приводит к достаточно негативным последствиям и препятствиям для дальнейшего развития: к сокращению клиентской базы, потери конкурентных преимуществ и, в худшем случае, в недалеком будущем – к банкротству.

С целью предупреждения всех возможных рисков Герман Греф принял решение радикально изменить самый неповоротливый банк в стране. Как сказал новый президент ПАО «Сбербанк»: «На самом деле главная проблема - это люди. Менять технологии бессмысленно, если культура предприятия остается прежней». Непосредственным управлением переменами к лучшему было поручено заниматься консультантам из «McKinsey», одного из которых пригласили на должности вице-президента банка. Новая управленческая технология, разработанная ими, была основана на философии «lean banking» и принципе «кайдзен» (разработан и внедрен впервые на практике главой «Toyota»). Помимо этого были модернизированы непосредственно отделения банка, проведена централизация компьютерных систем, глубоко изменена и модернизирована система менеджмента, сокращен штат сотрудников. Например, из 33 000 сотрудников бухгалтерии осталось порядка 1 600, но, несмотря на это, объемы операций возросли в пять раз (в период с 2007 по 2015 год).

Специально для закрепления изменений и предупреждения появления новых была создана система управления риском. И, в качестве примера успешного прохождения «проверки на прочность», можно привести результаты борьбы ПАО «Сбербанк» с финансово-экономическим кризисом, начавшимся в 2014 году (падение нефтяных котировок, обвал рубля, взлет процентных ставок, западные санкции). Доля задолженностей по кредитам составила всего 3% (среднерыночное значение – 7%), за первое полугодие 2016 года прибыль составила 1,5 миллиарда, прогнозируется рост прибыли к 2018 году на 80%.

Все вышеупомянутые шаги говорят об успешности выбранной стратегии и внедрения элементов профилактического кризис-менеджмента в общую систему управления современного российского банка.

Литература:

1. Санталова М.С. Механизм регулирования экономики как составляющая экономической политики государства / М.С. Санталова, Г.И. Тамошина, А.В. Турков; М-во образования Рос. Федерации, Моск. гуманит.-экон. ин-т. Воронеж. фил.. Воронеж, 2003.

2. Санталова М.С. Практическая адаптация функций менеджмента торгового предприятия / М.С. Санталова, Ю.Р. Николаева, Е.А. Бунина // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 12 (58). С. 104-108.

3. Santalova M.S. How effective is the work with personnel in the trade organization / M.S. Santalova, E.D. Solomatina, Y.R. Nikolaeva // Science and Society. 2014. № 2-1. С. 136.