Маркетинг и менеджмент

 

Д.э.н., профессор Резник Г.А., ст. преподаватель Курдова М.А.

 

Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, кафедра «Маркетинг и экономическая теория»,

г. Пенза, Россия

 

Система сбалансированных показателей как

 инструмент реализации стратегии вуза

 

 

В условиях модернизации системы  высшего профессионального образования,  формирования  и развития  рынка  образовательных  услуг,  «демографической  ямы»,  проблема  конкурентоустойчивости становится  для любого российского вуза особенно актуальной. Ориентированному на инновации вузу необходимо разработать такую конкурентную стратегию, которая позволит занять и удерживать в долгосрочной перспективе наиболее успешную позицию на рынке образовательных услуг.

Для обеспечения устойчивой конкурентной позиции менеджмент вуза должен владеть инструментами управления, используемыми коммерческими организациями. В ряду инструментов эффективного управления деятельностью инновационного вуза  в условиях динамичной внешней среды отметим относительно новую управленческую технологию, интегрально реализующую алгоритм стратегического управления начиная с планирования и заканчивая мониторингом, – сбалансированную систему показателей  (balanced scorecard  –BSC), разработанную в 1990-х гг., которая из средства совершенствования системы оценки нематериальных активов превратилась в действенную методику разработки и реализации общей концепции развития организации, ее инновационной стратегии и политики [5].

Преимущества сбалансированной системы показателей (ССП)  оценены менеджерами-практиками, ибо она позволяет одновременно:

– определить  приоритеты и разрабатывать систему оперативных действий в соответствии со стратегическими целями;

– сформировать наряду с финансовыми комплекс нефинансовых показателей,  что  крайне необходимо для оценки деятельности вуза, где интеллектуальные ресурсы играют ведущую роль в создании уникальных образовательных услуг и требуют измерения (оценки) и мониторинга;

– своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах и отслеживать их влияние на ключевые факторы успеха  организации в  высококонкурентной среде.

ССП  как  наука  родилась  из  практики.  Первоначально  ССП была представлена Р. Капланом и Д. Нортоном для коммерческих предприятий  [6].  По  исследованиям  российской  консультационной  компании  BKG  в  412  из  500 компаний,  которые  сегодня входят в список FT-500 крупнейших компаний мира, внедрена и успешно работает сбалансированная система оценочных показателей.  Среди  таких  компаний:  Coca-Cola,  BP,  General  Electric, McDonalds,  L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, а в России это «ЛУКойл» и «Северсталь». 

Принципиальные  отличия  ССП  от  других  системных  методов:

1)  связывание  стратегических  целей  объекта  с  оперативными действиями,  позволяющими реализовать стратегию и осуществить управленческий учет;

2)  использование  для оценки деятельности объекта как  монетарных,  так  и  немонетарных  показателей,  что  способствует комплексной оценке;

3)  своевременное  реагирование  на  изменения  в  бизнес-процессах, не соответствующие стратегии, посредством различия показателей: измеряющих достигнутые результаты,  отображающих  процессы  по  достижению  этих  результатов.

В настоящее время ССП как способ перехода от стратегии к оперативной  деятельности  применяется  в  государственных структурах, таких, как министерства обороны США и Австралии, в различных финансовых ведомствах США и Канады. 

Специфика  применения  ССП  в  государственном  секторе проявляется в том, что государственные и некоммерческие организации  оценивают  прежде  всего  социальную  эффективность своей деятельности. Однако финансовые параметры играют важную  роль  в  оценке  соответствия  расходов  степени  достижения целей  деятельности  этих  организаций.  ССП  делает  очевидным соответствие разрабатываемых целей и мероприятий общей стратегии развития, т.е. стратегическим приоритетам и миссии, и помогает организации решить две ключевые проблемы: эффективно оценить результаты деятельности организации и успешно реализовать стратегию [2].

Реализация стратегии осуществляется посредством трансформации миссии в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, представляющие собой баланс между  внешними  отчетными  данными  для  учредителей,  потребителей  услуг  и  др. заинтересованных  сторон  и  внутренними  характеристиками  наиболее  значимых бизнес-процессов, инноваций, роста вуза. Это, по сути, баланс между показателями результатов  прошлой  деятельности,  поддающихся  количественному  учету  и  субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста вуза [1].

Внедрение  ССП  в  таком  государственном  некоммерческом учреждении как вуз призвано способствовать: повышению внимания к его миссии, ответственности за результат,  обеспечению  единой  направленности  человеческих  и  финансовых ресурсов на достижение общих целей.

В состав методологии ССП входит весь понятийный аппарат, используемый  при  построении  ССП  как  учетно-аналитического инструмента  управленческого  учета.  Построение  развернутой ССП  основывается  на  четком понимании понятий  «сбалансированность»,  «система»  и  «показатель».  Характеристика  базовых понятий ССП дана в табл. 1.

 

 

 

 

Таблица 1

Характеристика базовых понятий системы  сбалансированных показателей

Понятие

Определение

Сбалансированная

Увязка  стратегического,  тактического  и  оперативного управления; 

Совокупность  и  ценность  финансовых  и  нефинансовых показателей;

Взаимосвязь  прошлых и будущих результатов;

Интеграция  отдельных  подсистем,  компонентов  и  перспектив ССП;

Баланс внутренних и внешних аспектов деятельности.

Система

Совокупность  взаимосвязанных  и  взаимодействующих элементов,  образующих единую  функциональную  систему, предназначенную для решения определенных задач и достижения определенных целей

Показатели

Количественные  и/или  качественные  измерители, характеризующие состояние объекта управления

          Исследование трудов российских и зарубежных ученых свидетельствует, что в сфере высшего образования в последние годы предпринимаются попытки формирования оптимальной системы показателей для оценки деятельности вуза на основе ССП.

Особенности применения ССП в высших учебных заведениях нашли свое отражение в работах И.Н. Баранова, Е.В. Бурлюкиной, Г.К. Гедро, П.Н. Захарова, Е.А. Косовой, Г.И. Лазарева, Ю.Н. Лапыгина, Г.И. Мальцевой, С.А. Степанова, Л.Е. Чередниковой, М.В. Черепановой, P.P. Чугумбаева и др. Они предлагают различные области использования ССП, например, в системе менеджмента качества, маркетинге, системе дополнительного профессионального образования и др.

Основная идея формирования ССП заключается в выражении стратегических  целей  университета  через  систему  показателей эффективности достижения целей. Система показателей является своеобразной системой координат, в которой цель формулируется в виде целевых значений показателей, а стратегический план строится как траектория движения к цели во времени. 

По мнению автора, построение ССП в вузе должно базироваться  на  системе  принципов:  научности,  комплексности,  системности,  сбалансированности,  каскадирования,  декомпозиции, согласованности, оптимальности.

Цели, перспективы, показатели данной системы формируются, конечно же,  в зависимости от мировоззрения и стратегии каждого конкретного вуза.  

Основываясь на опыте ведущих специалистов в области стратегического управления и внедрения ССП, нами разработана стратегическая карта для Пензенского государственного университета архитектуры и строительства. В отличие от классической схемы Д.Нортона и Р. Каплана, состоящей из четырех перспектив, предлагается использовать в стратегической карте ПГУАС - пять перспектив, обозначим их как подсистемы управления: «Социальная подсистема», «Финансовая база», «Потребители (клиенты)», «Внутренние процессы», «Ресурсный потенциал» (рис. 1) [3]. 

На вершине ССП стратегического развития вуза располагается подсистема 1 «Социальная подсистема», которая определяет способность вуза удовлетворять ожидания общества, отражает миссию университета и  его вклад в развитие общества в социальной и экономической сферах, связанный напрямую с основной его деятельностью. ПГУАС видит свою миссию в формировании ценностей и норм, стратегий и принципов, направленных на развитие корпоративной культуры, здорового образа жизни, морального здоровья преподавателей, сотрудников и обучающихся, удовлетворении потребностей государства и общества в высококвалифицированных специалистах, повышении качества трудового потенциала специалистов всех отраслей, профессиональной переподготовке, а также довузовском и послевузовском образовании.

 

 

 

1.2 Обеспечение рынка труда высококвалифицированными  конкурентоспособными специалистами

1.1 Нравственное воспитание молодежи и рост образованности в обществе

2. Повышение финансовой устойчивости

3.1 Привлечение новых потребителей

3.2 Расширение спектра образовательных программ

3.3 Удовлетворенность потребителей услуг

5.1 Повышение квалификации персонала

5.2 Повышение степени удовлетворенности персонала

5.3 Развитие инновационных технологий

5.4 Развитие материально-технической базы

4.1 Совершенствование научно-исследовательской деятельности

4.2 Повышение качества образовательных услуг

4.3 Совершенствование международного сотрудничества

4.4 Создание положительного имиджа

«Социальная подсистема»

                                         

 

 

«Финансовая база»

 

 

«Потребители (клиенты)»

 

 

 

 

 

«Внутренние процессы»

 

 

 

 

 

 

«Ресурсный потенциал»

 

 

 

 

 

Рис. 1 – Стратегическая карта для управления вузом

 

Забота о работнике занимает центральное место в усилиях по обеспечению и поддержанию устойчивого развития. Управленцы вуза нацелены на создание условий для здоровой, продолжительной жизни сотрудников и студентов, улучшение качества внутренней среды.

Таким образом, «Социальная подсистема » содержит базовые  цели общества, отражая главную миссию университета: 1.1. Нравственное воспитание молодежи и рост образованности в обществе и 1.2.Обеспечение рынка труда высококвалифицированными конкурентоспособными специалистами.

Следующие подсистемы фактически направлены на обеспечение этой основной подсистемы.

Подсистема 2 «Финансовая база». Цель этой подсистемы — повышение финансовой устойчивости вуза. Бюджет вуза формируется на основе комбинации бюджетных и внебюджетных средств. Для повышения финансовой устойчивости вуза необходимо поддерживать конкурентоспособность вуза, чтобы поддерживать высокий уровень бюджетного финансирования. Увеличение возможностей получения внебюджетных поступлений - это развитие новых предложений для потребителей, расширение ассортимента образовательных программ, привлечение новых потребителей.

Подсистема 3 «Потребители (клиенты)». Цели этой подсистемы предполагают увеличение числа потребителей. Для этого необходимо совершенствовать механизмы, принципы и методы довузовской и профориентационной работы. Кроме этого, для увеличения количества потребителей  необходимо расширять спектр образовательных программ, открывать новые направления и специальности, которые отсутствуют в других вузах. Это значительно повысит привлекательность вуза для абитуриентов. Реализация данных целей приведет к финансовому успеху и удовлетворению требований потребителей услуг университета.

Подсистема 4 «Внутренние процессы». Суть управления этой подсистемой - совершенствование важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Цели управления данной подсистемой: совершенствование научно-исследовательской деятельности, повышение качества образовательных услуг, совершенствование  международного сотрудничества в области образования.

Подсистема 5 «Ресурсный потенциал». Суть управления данной подсистемой — укрепление кадрового и ресурсного потенциала вуза. Основной составляющей кадрового потенциала является качественное воспроизводство кадров высшей научной квалификации и развитие интеллектуального потенциала. Очень важно чтобы учебный процесс осуществляли преподаватели с высокой научной квалификацией - доктора и кандидаты наук. Систематическое повышение квалификации работников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего его роста.

Качество и эффективность высшего профессионального образования в значительной степени зависят от уровня инфраструктурной поддержки педагогической и научной деятельности. Основными факторами такой поддержки являются развитие материально-технической базы и информатизация административно-управленческой, учебной, научной и других видов деятельности в вузе [4].

Для  каждой  цели  следует  разрабатывать  результирующие  и  формирующие показатели. Результирующие показатели характеризуют степень достижения цели, позволяют  проводить  итоговый  анализ  ее  достижения.  Формирующие  показатели отражают  усилия,  направленные  на  достижение  цели,  позволяют  осуществлять мониторинг и оперативный анализ отклонений.

Таким образом, эффективность  использования ССП непосредственно зависит от полноценности еѐ внедрения и в конечном итоге позволит вузу:

–  продемонстрировать обществу ценность своего существования;

–  определить ключевые факторы развития, а также приоритетность и реальность целей; показать взаимосвязь целей перспектив различного уровня, адекватность  и  актуальность  информации  для  стратегического планирования и управленческого учета вуза «на одном экране»; 

–  интенсифицировать  использование  ресурсов  вуза,  связав свои расходы с целями деятельности;

–  исключить  дублирование  функций,  закрепить  ответственность и управлять по результатам;

–  осуществлять мониторинг показателей, выявлять и анализировать причинно-следственные связи отклонений;

–  выявлять  резервы  повышения  эффективности  хозяйствования  и  устойчивости  вуза  к  дестабилизирующим  факторам внешней среды.

Более того, внедрение ССП увеличивает прозрачность стратегии  развития  вуза  не  только  для  его  сотрудников,  но  и  для внешних заинтересованных лиц (собственника, инвестора, общества, потребителя и пр.). ССП является эффективным инструментом не только внутренней  оценки  результативности  деятельности  вуза  и  трансформации стратегических целей вуза в конкретные мероприятия, но и внешней – предоставляя информацию для процедур лицензирования, аттестации  и  аккредитации,  а  также  оценивая  общественную  полезность  вуза.

 

Литература

1.  Егорова Е. М. Сбалансированная система показателей как основа учетно-информационного обеспечения стратегического развития вуза // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. – С. 2116–2120. – URL: http://e-koncept.ru/2015/85424.htm.

2.  Николаева,  О.Е. Стратегический  управленческий  учет  / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. – М.: Едиториал УРСС, 2003. – 304 с.

3.  Резник Г.А., Курдова М.А.  Стратегическое управление вузом на основе системы сбалансированных показателей // сборник материалов XIII международной научно-практической конференции «Проблемы социально-экономической устойчивости региона». – Пенза: МНИЦ, 2015 г.

4.  Резник Г.А., Курдова М.А.  Влияние факторов внешней среды на устойчивость вуза // Проблемы социально-экономической устойчивости региона Сборник статей XI Международной научно-практической конференции. - МНИЦ ПГСХА.  - 2014. - С. 65-72.

5.  Л. Е.Чередникова, М. В. Черепанова Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей // Сибирская финансовая школа: АВАЛЬ. - 2007. - N 2. - С. 128-135

6.  Innes  J.  Strategic  management  accounting  //  Handbook  of management accounting, 1998