Технические науки/12. Автоматизированные системы управления на производстве

Магистрант кафедры АПП Карагандинского государственного технического университета Құлпейіс Е.А.

Карагандинский государственный технический университет, Казахстан

Исследование и разработка автоматизированного комплекса для процесса устранения повреждения абонентского доступа АО «Казахтелеком» на базе города Караганда

1. Мировой опыт аутсорсинга.

1.1 Актуальность проблемы и мировой тренд

В последние годы операторы мобильной и фиксированной связи во всем мире столкнулись с необходимостью ревизии привычных цепочек создания стоимости и, прежде всего, с проблемой кардинального пересмотра своей структуры затрат. Такая необходимость вызвана быстрой заменой традиционных технологий коммутации услуг на более широкополосные, приносящие больший доход от услуги с коммутацией пакетов.

Рисунок 1.1 «Ножницы» трафика и доходов в цифровую эру

В результате операторы фиксированной и мобильной связи, если они хотят сохранить свой бизнес прибыльным, все чаще вынуждены переходить на работу с партнерами. Для крупных сетевых игроков уже привычными становятся такие операционные модели как аутсорсинг ресурсов, аутсорсинг оборудования, аутсорсинг объектов связи, а также совместное владение сетевыми активами. Теоретически возможен широкий спектр уровней взаимоотношений партнеров, от аутсорсинга отдельных сегментов до передачи в управление основных бизнес-процессов, таких как биллинг и CRM. Все больше и больше операторов сегодня не считают обладание сетевой инфраструктурой своим главным активом. Этот кажущийся парадокс объясняется ускорением технологического прогресса:

· Инновационные циклы становятся все короче

· Фактор своевременного выхода на рынок приобретает все более важное значение

· Риск стартовых инвестиций в новые технологии снижается, поскольку оценить бизнес-значение новых услуг стало возможно до широкого их развертывания

· Сеть перестала быть уникальной точкой продажи услуг

Аутсорсинг является наиболее мощным, но не единственным средством уменьшения затрат оператора на развертывание, эксплуатацию и обслуживание сети. Если идти от полной самодостаточности к полному аутсорсингу, то можно выделить несколько сценариев уменьшения сетевых затрат операторами. С оптимизации внутренних ресурсов операторы часто пытаются начинать сокращение операционных затрат (OPEX). Такой сценарий не специфичен для области связи и редко приносит заметные результаты. Используя новые технологии и архитектуры, операторы могут добиться некоторого сокращения OPEX, но этот сценарий всегда связан со значительными капитальными затратами (CAPEX) на начальных этапах.

Аутсорсинг I&C сети : Монтаж и ввод в эксплуатацию (Installation & Commissioning, I&C) предполагает передачу на аутсорсинг большую или меньшую часть работ по развертыванию сети. Является мощным средством экономии OPEX. Кроме того, происходит и сокращение CAPEX, т.к. оператору не требуется приобретать специализированную технику и оборудование, необходимые только на этой стадии.

Аутсорсинг O&M сети: Управление и обслуживание сети (Operations & Maintenance, O&M) – в настоящее время второй по популярности после I&C сценарий аутсорсинга. По этому сценарию сервис-провайдерами (аутсорсерами) выступают как правило производители оборудования.

Полный аутсорсинг: Высшим развитием аутсорсинга является сценарий полного аутсорсинга всей совокупности сетевых элементов инфраструктуры. Оператор отдает на аутсорсинг все процессы развертывания сети и все функции управления и обслуживания. В этомсценарии существует много опций, например, когда третья сторона является собственником активного оборудования или backhaul-сети, Применительно к мобильным операторам существует специализированный сценарий полного аутсорсинга UTRAN (Universal Terrestrial Radio Access Network, UTRAN) .

Аутсорсинг O&M сети делится на две составляющие, которые очень отличаются набором функций, кадровым составом и используемыми ресурсами сервис-провайдера.

Сетевой аутсорсинг- включает в себя обычно следующие функции:

· Мониторинг сети

· Управление конфигурациями сети

· Управление производительностью сети

· Поддержка сети

Эти функции исполняются через специализированный Центр управления сетью (Network Operation Center, NOC), имеющего интерфейс с NOC клиентской сети. Работа в NOC аутсорсера организуется по круглосуточному графику. Для сетевого аутсорсинга обычно не требуется многочисленный персонал.

Полевой аутсорсинг - предполагает обслуживание многочисленных объектов связи, принадлежащих клиенту, прежде всего удаленных элементов сети фиксированной связи или сайтов сетей мобильных операторов.

Для полевого аутсорсинга требуется персонал численностью в десятки и сотни сотрудников. Здесь весомыми статьями расходов кроме фонда заработной платы являются затраты на транспорт и топливо к нему. Работа полевого аутсорсинга строится по графикам различной периодичности. Оценить объем рынка аутсорсинга сетей связи не просто, поскольку во многих случаях финансовая сторона заключаемых контрактов остается закрытой. Ниже на рисунке показан результат композиции данных ведущих консалтинговых агентств.

В 2012 году объем рынка аутсорсинг сетей связи оценивается величиной 62-64 млрд. USD. Если принять, что в 2005 году оценки давали 51-52 млрд. USD, то усредненный годовой рост за семилетний период с 2005 до 2012 года составил около 3%. Однако, если учитывать только пост кризисные годы, то CAGR исчисляется 8% (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Объем и динамика мирового рынка аутсорсинга сетей связи в 2005-2012 гг., млрд. USD

Из общего объема доходов управляемые сервисы составили около одной трети и эта доля непрерывно растет. По результатам маркетинговых исследований можно сделать вывод, что около трети операторов мобильной и фиксированной связи уже сейчас в большей или меньшей степени используют аутсорсинг при организации и эксплуатации своих сетей. В краткосрочной перспективе до половины операторов воспользуются аутсорсингом, а в среднесрочной – до трех четвертей всех провайдеров услуг связи (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 Проникновение аутсорсинга сетей связи

В период становления сетевого аутсорсинга наиболее емким рынком аутсорсинга оставался EMEA4. В настоящее время опережающими темпами объем сетевого аутсорсинга наблюдается в Азии, за счет Китая и Индии. В 2010-2017 гг. отмечен переход азиатской доли за отметку 50% мирового рынка. Традиционно очень консервативным в отношении сетевого аутсорсинга оставался американо-канадский рынок. Такие операторы как Verizon Wireless и AT&T Mobility на протяжении многих лет имели сильные балансы и видимо, поэтому сокращение OPEX не относилось к числу приоритетных задач. У этих операторов и других лидеров американского рынка сформировалось глубоко укоренившееся мнение, что победу в конкурентной борьбе приносят преимущества в охвате и пропускной способности, а аутсорсинг не является тем средством, который будет приносить ощутимые выгод.

В 2009 году произошел определенный прорыв в этой консервативной позиции, когда крупную сделку аутсорсинга заключили Ericsson и Sprint, однако доля США на мировом рынке аутсорсинга по-прежнему непропорционально мала для самого развитого телекоммуникационного региона

1.2 Мировые тенденции аутсорсинга.

Операторы связи ищут способы сократить расходы и сосредоточиться на своем основном бизнесе, поэтому они все чаще задумываются о передаче на аутсорсинг процедур управления сетями и мероприятий полевого обслуживания. Маркетинговые исследования показывают6, что многие операторы уже отдали на аутсорсинг некоторые или все свои функции в сфере услуг. Другие операторы взвешивают преимущества и недостатки такого подхода к своей деятельности. По большому счету, эта практика оправдывает их ожидания. Главным драйвером этой тенденции является желание снизить свои операционные расходы. Стремление к дальнейшему дифференцированию своих услуг за счет повышения эффективности начинает рассматриваться не как барьер для аутсорсинга, но скорее, как дополнительный стимул для него. Эволюция сервисов идет от функций перевода обслуживающего персонала, технического обслуживания и аварийно-восстановительных работ к полному набору сервисов аутсорсинга сети и далее к полному аутсорсингу. При этом на ранних стадиях внимание

сосредоточено на OPEX сети, а в дальнейшем оптимизация затрагивает в равной степени и OPEX и CAPEX.

Высшие стадии эволюции аутсорсинга предусматривают такие непривычные сегодня функции как увеличение доходов оператора, разделение рисков с партнером, повышение конкурентоспособности, улучшение логистики и многое другое (Рисунок 1.4) [1].

Рисунок 1.4 Проникновение аутсорсинга сетей связи

По прогнозам объем мирового рынка аутсорсинга сетей связи в среднесрочной перспективе сохранит положительный тренд роста. Выше уже говорилось, что в 2012 году объем рынка аутсорсинга сетей связи оценивается величиной 62-64 млрд. USD. Прогнозируется, что к 2017-2018 гг. рынок должен вырасти до 75-78 млрд. USD, т.е. CAGR составит 5%, что несколько меньше, чем в 2009-2012 годах (8%). Все эксперты сходятся во мнении, что в ближайшие годы мобильный сегмент будет заметно опережать фиксированный.

Если пять лет назад доли этих сегментов были приблизительно равны, то в 2014 году ожидается, что услуги аутсорсинга для мобильных операторов составят не менее 60% рынка . Неправильно полагать, что сетевые технические службы являются самыми большими энтузиастами аутсорсинга. Департаменты, занимающиеся обслуживанием клиентов, ИТ и вспомогательными функциями имеют более высокую долю аутсорсинга персонала, чем службы маркетинга, технического обслуживания и разработки продуктов. На развивающихся рынках доля аутсорсинга выше, чем на зрелых рынках. Это касается всех функций за исключением обслуживания клиентов (Рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 Использование аутсорсинга различными департаментами мобильного оператора (усредненные данные)

По числу заключенных контрактов аутсорсинг в интересах операторов фиксированной связи все более и более уступает аутсорсингу в интересах операторов мобильной связи. Можно предположить, что меньшая популярность аутсорсинга для операторов фиксированной связи объясняется следующими причинами: Сети фиксированной связи в среднем на 10-15 лет старше мобильных сетей. Исторически они создавались постепенно и впитали множество различных технологий нескольких поколений. Эти сети сложнее для обслуживания и менее привлекательны для потенциальных аутсорсеров, опасающихся скрытых рисков в устаревших сетях. Сети фиксированной связи имеют оборудование от гораздо большего числа поставщиков, чем backhaul или RAN мобильных операторов и трудно найти аутсорсера, имеющего компетенцию по широчайшему спектру оборудования. Смена технологических поколений в фиксированных сетях идет с меньшей скоростью, поэтому проблема освоения и обслуживания новой техники не так остра как в сотовой связи.

В фиксированной связи значительно чаще встречается специализация провайдеров, т.е. сетевые функции часто сосредоточены у крупных операторов транспортных сетей, а полевые функции являются прерогативой более мелких провайдеров сетей доступа. Поле для транспортных операторов и сеть для провайдеров доступа требуют относительно умеренных затрат, которые не подталкивают к скорейшему внедрению аутсорсинга.

В то же время имеется целый ряд драйверов, которые позволяют прогнозировать нарастающий темп внедрения аутсорсинга в фиксированные сети. Многие операторы имеют многолетние отношения с вендорами, которые принимали участие в строительстве и проектировании сетей этих операторов. Это само по себе дает возможность для крупных производителей оборудования предлагать привлекательные решения для аутсорсинга фиксированных сетей. Появляются новые сложные технологии, которые внедряются на сравнительно коротком историческом отрезке практически по всему земному шару, например, пассивные оптические сети. Исторически операторы фиксированной связи имеют численно большие штаты, чем операторы мобильной связи и положительный опыт перевода персонала из мобильных компаний не остается незамеченным.

Интересно отметить, что операторы фиксированной связи, которые обычно тратят огромные средства на обслуживание своих сетей, готовы в случае аутсорсинга принять экономию от 10 до 20 процентов, в отличие от операторов мобильной связи, которые предпочитают минимальный порог в 30% .

Современный рынок аутсорсинга сетей связи формирует «Большая Четверка» мировых производителей телекоммуникационного оборудования - Ericsson, Nokia Solution Networks7 (NSN), Huawei Technologies и Alcatel-Lucent (AlcaLu). По объему получаемых доходов безусловным лидером является шведский производитель Ericsson, получивший в 2012 г. около трети всех доходов аутсорсингового рынка. Далее идут германо-финское совместное предприятие Nokia Solution Networks и китайский производитель Huawei Technologies – по 21%. Четвертый крупный игрок - франко- американский Alcatel-Lucent имеет около 10%. Всего на долю «Большой Четверки аутсерсеров» пришлось 85% доходов [2].

Этим четырем компаниям принадлежит 65% аутсорсинговых контрактов в Телеком сегменте . Прогнозируется, что в ближайшие два-три года «Большая

Четверка» будет контролировать ¾ контрактов мирового сетевого аутсорсинга. По числу заключенных контрактов также лидирует Ericsson, которому, по всей видимости, принадлежит честь основания всего этого направления в телекоммуникациях. «Серебряным медалистом» является китайский производитель Huawei Technologies – наиболее энергичная аутсорсинговая компания последних лет. Почти такое же число контрактов у Nokia Solution Networks. Alcatel-Lucent – заключил в два-три раза меньше

контрактов, чем его коллеги (Рисунок 1.6).

Важно отметить, что число контрактов обычно вдвое - втрое превышает число операторов, с которыми эти контракты заключены. Например, Huawei заключил свои 250 контрактов на аутсорсинг со 100 операторами в 60 странах мира.

Рисунок 1.6 Число контрактов крупнейших сетевых аутсорсеров, 2016

1.3 Аутсорсинг в АО Казахтелеком

С целью сокращения издержек, и увеличения контроля за расходами на поддержание сети, рекомендуется рассмотреть переход на аутсорсинг данных услуг, в рамках партнёрского соглашения с одним из производителей телекоммуникационного оборудования или специализированной аутсорсинговой компанией. Помимо значительной экономии средств (согласно мировому опыту, от 10% до 30%), АО «Казахтелеком» получит дополнительно: доступ к технической экспертизе и специфическим компетенциям партнёра, разделение рисков, повысить качество услуг и увеличить «прозрачность» бизнес-процессов в данной сфере. Переход на аутстаффинг позволит АО «Казахтелеком» достичь следующих целей: сокращение административных издержек; решение проблем, связанных с ограничением штата; оптимизация отношений с персоналом, занятым на отдельных проектах. Также, это позволит решить следующие проблемы:

· упрощение бухгалтерского учёта (по аренде он проще, чем по зарплате);

· стоимость аренды персонала ниже расходов на принятых в штат работников;

· договор аренды проще расторгнуть, чем трудовой контракт;

· решается проблема поиска кадров, определения их квалификации и проверки кандидатов службой безопасности;

· появляется возможность использования услуг уникальных специалистов, содержание которых в штате требует серьёзных расходов.

Как уже упоминалось ранее, сети доступа АО «Казахтелеком» характерны высоким уровнем географической распределённости и частично расположены в труднодоступных местах. При этом развитие ВОЛС в качестве последней мили, заложенное в стратегию компании, дополнительно увеличит как нагрузку на линейный персонал, так и на требования к уровню его квалификации. На время перехода на новые технологии от АО «Казахтелеком» вероятно потребуется значительно расширить штат, так как объем подключения услуг будет превышать исторический. Дополнительные сложности вносят продукты линейки FMC, предполагающие, в большинстве конфигураций, востребованных потребителями, тесное взаимодействие двух компаний (АО «Казахтелеком» и АО «Алтел») как на этапе подключения, так и на этапе эксплуатации услуги. Аналогичная ситуация будет возникать и при развёртывании WLL на основе LTE.

Мировая практика в этом случае рекомендует сохранить внутри компании функции планирования и контроля и вынести функции, связанные с выполнением рутинных работ, на аутсорсинговую компанию, обеспечивающую, в том числе, эффективное масштабирование штатного расписания на момент проведения массовой миграции.

Так как АО «Казахтелеком» не предполагает формального слияния обоих операторов, наиболее эффективным решением в этом случае является создание единой точки ответственности, представленной отдельной бизнес единицей, ответственной за качество конкретной услуги и доступность её для клиента, а не работоспособность ресурсов её составляющих. Создание единой точки ответственности позволит:

· Повысить качество услуги за счёт оптимизации процессов и лучшего контроля, увеличив тем самым объем продаж и доходы компании

· Сократить число специалистов, занятых обслуживанием сети и систем, ответственных за работоспособность продуктов и услуг, за счёт объединения дублирующих функций

· Уменьшить затраты на лицензирование и поддержку программного обеспечения за счёт сокращения номенклатуры и числа пользователей

· Сократить долю управленческих затрат в расходах за счёт упрощения структуры подчинения

· Сократить объём капитальных затрат за счёт объединённого планирования, развития и оптимизации сети

· Сократить затраты на поддержание инфраструктуры, включая расходы на электроэнергию, транспорт, охрану

Вместе с тем, использование отдельной бизнес единицы создаёт ряд дополнительных рисков, которые должны быть учтены при планировании:

· Отсутствие прозрачности процессов внутри бизнес единицы для подразделений операторов

· Снижение эффективности работы как следствие избыточной унификации процессов

· Рост бизнес рисков из-за передачи избыточного числа функций, в том числе относящихся к критичным для бизнеса каждого из операторов

· Потеря высококвалифицированного персонала, ранее исполнявшего

дублирующие функции в каждом из операторов

С учётом этих рисков предлагается построение отдельной бизнес единицы (единого центра обеспечения качества услуг), задачей которой является:

· Эксплуатация всех видов сетей связи: магистральной, опорной, мобильной распределительной, фиксированной распределительной, фиксированной сети доступа и т.п.

· Эксплуатация всех видов линейного оборудования, включая элементы радиосети и АМС, другие элементы инфраструктуры сети доступа

· Эксплуатация всех видов решений, ответственных за реализацию услуг в сети

· Приёмка в эксплуатацию новых сегментов сети и оборудования

· Приём в эксплуатацию новых услуг

· Мониторинг всех видов сетей связи и услуг, предоставляемых на их основе.

· Передача в службы планирования и развития сети требований, связанных с расширением сети, основанных на тенденциях роста нагрузки на ресурсы и частоту возникающих проблем

· Предоставление службам, отвечающим за обслуживание клиентов, информации о текущем статусе услуг в целом и услуг конкретного клиента, диагностика проблем

Современная мировая практика предлагает простой критерий выбора функций для вывода во внешний аутсорсинг. Задачи, обеспечивающие компании конкурентные преимущества, должны оставаться внутри компании, в то время как задачи, использующие эти преимущества для получения прибыли и требующие масштабирования, могут быть выведены в аутсорсинг (Рисунок 1.7) [3].

Рисунок 1.7 Пример выноса функций на аутсорсинг

Так как качество услуги становится одним из конкурентных преимуществ (особенно после 2015 года, когда на рынке сетей LTE появятся другие игроки), оптимальной формой для организации центра обеспечения качества будет создание дочерней компании АО «Казахтелеком» (внутренний аутсорсинг). В свою очередь, дочерняя компания может привлекать внешних поставщиков для исполнения частных задач. Дополнительное преимущество от создания такого центра будет получено в том случае, если АО «Казахтелеком» примет решение о создание коалиции с другими операторами связи для совместного построения сети LTE. В этом случае у оператора уже будет существовать структура, которая может быть легко выделена в независимое предприятие, отвечающее за эксплуатацию объединённой сети (Рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 Взаимодействие операторов с единой службой эксплуатации

Дополнительно рекомендуется создать единое подразделение, отвечающее за обработку заявок-нарядов на подключение услуг за регламентированное время. Задачей единого центра эксплуатации будет контроль работы этого подразделения и обеспечение необходимого уровня качества обслуживания. При необходимости единый центр эксплуатации сможет заключать договора с подрядчиками, призванными как увеличить число ресурсов оператора, доступных для обслуживания и развития сети, так и обеспечить наличие персонала необходимой квалификации. С практической точки зрения наиболее эффективным будет привлечение компаний, обладающих опытом выполнения аналогичных работ на территории России и имеющих опыт работы с АО «Казахтелеком».

В случае, если объем работ, выполняемых привлекаемыми подрядчиками, становится значимым в рамках единого центра эксплуатации необходимо обеспечить выполнение ряда условий для заключения соглашений и начала работ .

· Разработать набор измеримых объективных KPI, к которым можно привязывать процесс приёмки работ и оценки качества их проведения

· Разработать детальные регламенты работ по обслуживанию и подключению. Регламенты должны чётко контролировать последовательность действий и учитывать уровень ожиданий, формируемых у клиента в рамках маркетинговых кампаний оператора. Например, возникшая при развёртывании GPON сети в Москве проблема с независимым планированием работ монтажников клиентского оборудования и специалистов по распайке ВОЛС приводит к увеличению числа необходимых для подключения визитов с одного до двух (в случае если подключение было успешным и не потребовалось диагностика ремонтных работ)

· Разработать процедуру управления, предполагающую регулярный контроль статуса работ (не реже одного раза в день) и провести оценку экономической эффективности привлечения сотрудников по сравнению с расширением своего штата В случае, если причиной привлечения подрядчика является нехватка собственной экспертизы, обеспечить наличие процедуры передачи знаний и организовать работу в смешанных командах с тем, чтобы происходило накопления навыков работы и опыта у штатных сотрудников

· Разработать процедуру регулярного аудита качества работ

Реализация этих правил позволит досрочно эффективно снизить риски, связанные с привлечением внешних поставщиков и позволит сохранить и расширить ключевую экспертизу внутри группы компаний АО «Казахтелеком», что, несомненно, является критичным для оператора национального масштаба.

2. Заключение

Рассматривая тенденции по показателю распространения фиксированной связи на мировом рынке, фиксируется закономерность по снижению использования стационарного телефона. Надо отметить, что в мире наблюдается общее падение количества линий фиксированной связи, в США фиксированная телефонная связь признана «уходящей услугой», а в Великобритании количество фиксированных телефонных линий падает с 2007 года [42], в Азии количество фиксированных телефонных линий с 2007 по 2012 год сократилось на 55 миллионов, в первую очередь - за счет Китая [4].

Из года в год данная тенденция сохраняется. Классический голосовой трафик растет, но с каждым годом все медленнее. Напротив, трафик голоса и сообщений в таких системах как Skype продолжает увеличиваться в ускоренными темпами. В 2016 году международный голосовой трафик и видео трафик Skype-to-Skype выросли на 44% до 167 млрд. минут. Это увеличение на 51 млрд. минут больше, чем прирост трафика всех мировых операторов вместе взятых.

Давление на традиционных телефонных операторов продолжает увеличиваться. Кроме самого известного VoIP приложения Skype, существует еще целый ряд претендентов на голосовой трафик: Whats App, Google (Talk and Voice), WeChat (Weixin), Viber, Nimbuzz, Line и KakaoTalk становятся очень популярными. Более того, Facebook недавно добавил бесплатную голосовую связь в свое приложение Messenger.

Данное обстоятельство, влияет на снижение общего числа абонентов фиксированной телефонной связи во всех странах Европы, Азии и перетока трафика из сегмента fixed-to-fixed в сегмент mobile-to-mobile. Абоненты, которые ранее пользовались исключительно фиксированным телефоном, стали пользоваться преимущественно мобильной связью. На мировом телекоммуникационном рынке, снижением классических линий, развиваются услуги IP-телефония.

В настоящее время также в АО «Казахтелеком» испытывает существенные сложности с необходимостью поддерживать и обслуживать две инфраструктуры – старые медные кабели фиксированной телефонии , услуг ADSL и оборудование линейные сооружения относящееся к технологии GPON. В ряде регионов присутствия это фактически ведет к полному дублированию функций поддержки и техобслуживания.

Исходя из текущего международного опыта, достижение большей зрелости телекоммуникационного рынка ведет к стабилизации прибыльности операторского бизнеса, что выдвигает перед оператором новые задачи - снижение операционных затрат и удержание абонентской базы. В этой связи актуализируется тема аутсорсинга. Интересно отметить, что операторы фиксированной связи, которые обычно тратят огромные средства на обслуживание своих сетей, готовы в случае аутсорсинга принять экономию от 10 до 20 процентов.

Аутсорсинг позволяет существенно сократить операционные расходы за счет возможности прогнозирования затрат на обслуживание сети. Кроме того, сохранение ресурсов оператора достигается благодаря экономии на масштабе обслуживания.

Исторически операторы фиксированной связи имеют численно большие штаты, чем операторы мобильной связи и положительный опыт по персоналам из мобильных компаний не остается незамеченным.

При передаче в аутсорсинг функции обслуживания медной сети , линейных сооружении, оборудования технологии ADSL оператору необходимо автоматизировать процесс устранения повреждения в абонентской сети. Например открытие/закрытие станции, открытие/закрытие смотровых устройств (колодцы), открытие/закрытие распределительных шкафов и распределительных коробок.

В процессе работы проанализирован мировой рынок и рынок АО «Казахтелеком» по снижению фиксированной медной сети, а также рассмотрено варианты автоматизации. Автоматизация планируется выполнить с использованием медной сети, так как свободных пар в сети телекоммуникации достаточно для организации автоматизации. При автоматизации сети АО «Казахтелеком» необходимо также подключать к ПЛК весь кабельные сооружения, для профилактики преступления связанной с кражами кабеля медной сети и люков смотровых устройств.

При автоматизации доступа к смотровым устройствам (колодцам) связи можем контролировать информацию об открытии или о закрытии люков. Установка датчиков в смотровых устройствах, и контроль о закрытии смотровых устройств позволит снижению травматизма среди населения.

Литература:

1. «Корпоративная презентация Huawei Technologies, 2012».

2. «Корпоративная презентация WIRELESS@KTH, 2013»

3. АО "Казахтелком", «Стратегия технического развития АО "Казахтелеком" до 2022 года».

4. http://www.budde.com.au/Research/Asia-Fixed-Voice-Market.html