Економічні науки /2. Економіка підприємства

Кравчук А. О.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ, Україна

Значення інформаційного потенціалу у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства та основні методи її досягнення

В сучасних умовах інформаційного і технологічного розвитку інформаційний потенціал підприємства має ширше значення, ніж поняття інформаційне забезпечення. Інформаційне забезпечення включається в систему інформаційного потенціалу в процесі обміну інформацією, а також відноситься до комунікаційної діяльності. Система оцінки інформаційного потенціалу підприємства в ринкових умовах поєднує потоки інформації, інформаційну базу та технологію обробки інформації.

Потоки інформації здійснюють цілеспрямований рух інформації з моменту її виникнення до використання та зберігання в технологіях переробки. Для того, щоб унеможливити дублювання інформації, скоротити шлях її проходження і, тим самим, забезпечити обмін інформацією в технологіях оцінки, потоки інформації необхідно раціоналізувати. З метою упорядкування оцінки та підвищення ефективності технологій переробки інформації створюють інформаційну базу, яка допомагає правильно розподілити інформацію за етапами оцінки відповідно характеру поставлених завдань. Визначивши мету оцінки інформаційного потенціалу підприємства, обирається перелік механізованих та автоматизованих операцій, технологій, методів оцінки результативних показників, а також формується документообіг. Таким чином, перетворення потоків інформації, інформаційної бази і технологій переробки інформації в інформаційний потенціал підприємства дозволяє визначити продукт інтелектуальної діяльності, що виробляється найбільш кваліфікованою, творчою і активною частиною працівників [2].

Для організації інформаційного потенціалу підприємства використовують системний підхід. Інформаційний потенціал включає систему знань, інформацію та зв’язки між ними. Інформаційний потенціал має здатність якісно вдосконалювати інформаційну систему оцінки конкурентоспроможності підприємства в умовах ефективного виробництва та інформаційного розвитку.

Оцінку конкурентоспроможності можна проводити як по одному підприємству, так і в порівнянні з іншими представниками ринку. Крім того, рівень конкурентоспроможності може розглядатися в динаміці у різні періоди. Це дозволить виявити тенденцію зміни конкурентного потенціалу підприємства. Економічна література налічує велику кількість методів та прийомів, які допомагають проаналізувати конкурентні переваги підприємства, засновані частіше всього на застосуванні матричних методів та експертного опитування фахівців відповідної галузі промисловості – метод „ланцюжка цінності” Портера, методи PIMS, LOTS, GAP, „Мак-Кінсі”, SWOT-аналіз та ін.

Корисним методом аналізу ресурсів в стратегічному плані є метод побудови „ланцюжка цінності”. М. Портер запропонував метод, який розмежовує основну та допоміжну діяльність підприємства. До основної діяльності, згідно даного методу належать: вхідні поставки, виробничі операції, вихідні поставки, маркетинг та обслуговування. Допоміжна діяльність включає матеріально-технічне постачання, технічні розробки, управління трудовими ресурсами та інфраструктуру фірми. Оцінка стійкості конкурентної позиції компанії в порівнянні з основними суперниками здійснюється за допомогою методу оцінки конкурентної сили організації [1].

PIMS-аналіз визначає вплив ринкової стратегії на прибуток. Даний метод враховує всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67% чинників успіху компанії. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Найбільш сильний вплив на норму прибутку згідно даного методу справляють: продуктивність праці, відносна доля компанії на ринку, відносна якість продукту, капіталомісткість. Перевага даної моделі полягає у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки задоволення потреб споживачів є основною задачею будь-якого підприємства. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

LOTS-аналіз включає детальне, послідовне обговорення низки проблем бізнесу на різних рівнях та різному ступені складності. Дане обговорення включає дев’ять етапів та стосується: існуючого стану, стратегії, довгострокових цілей, короткострокових цілей, методів та об’єктів аналізу, кадрового потенціалу та планів розвитку. При обговоренні цих проблем можна використовувати різні моделі ділової стратегії та способи вирішення задач. Завершальним етапом є розробка позиції, яка дозволить підприємству, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність.

GAP-аналіз використовують для дослідження проблеми, що виявляється як розрив, який виникає в ході реалізації плану змін, між запланованими показниками і результатами та отриманими у реальному часі. Завдання використання даного методу полягає в тому, щоб спрогнозувати ситуації, що породжують такі розриви та уникнути можливих невдач. Таким чином, за допомогою GAР-аналізу можна знайти оптимальний шлях між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю. GAР-аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства.

Даний аналіз передбачає виділення наступних етапів [4]:

1. Попереднє визначення цілей на один, три або п’ять років.

2. Прогнозування динаміки норми прибутку у відповідності до встановлених цілей для існуючих підприємств.

3. Визначення розбіжностей між цілями і прогнозами, тобто порівняння перших двох етапів.

4. Формування альтернатив інвестування.

5. Визначення альтернативних конкурентних позицій для підприємства та прогнозування результатів.

6. Перегляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії.

7. Узгодження цілей стратегії підприємства з перспективами портфеля в цілому.

8. Виявлення відхилень між попередніми цілями діяльності та прогнозом для підприємства.

9. Моніторинг ринкової ситуації з приводу можливого придбання нових підприємств.

10. Визначення набору ресурсів, необхідних для купівлі підприємств, визначених у попередньому етапі, а також з’ясування характеру їх можливого впливу.

11. Перегляд цілей та стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Модель аналізу Мак-Кінсі 7 S оцінює стратегічний стан фірми та привабливість ринку. Назва даної моделі походить від назви американської компанії і семи факторів, які є визначальними у розвитку фірми: стратегія, навички, загальноприйняті цінності, структура, системи, кадри та стиль поведінки.  Для оцінки стратегічного стану рекомендується оперувати такими показниками: співставна потужність фірми, частка ринку, порівнювана рентабельність, чистий дохід, технологічний стан, керівництво та персонал. Привабливість ринку можна оцінити за такими показниками: абсолютна ємність ринку, темпи зростання ринку, ціноутворення, структура конкуренції, галузева норма прибутку. Але на практиці не рекомендується користуватись даним методом, оскільки подані рекомендації, що наведені в матриці, носять поверховий характер. Отримані рекомендації протягом останніх років наражаються на сувору критику через негативні наслідки їх реалізації.

SWOT-аналіз досліджує у взаємозв’язку такі групи факторів: сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози. На основі проведеного дослідження будується матриця, яка дає змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також визначити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

Ще одним важливим методом оцінки конкурентоспроможності є інтегральний. Даний метод полягає у застосуванні інтегрального показника рівня конкурентоздатності підприємства. Такий показник включає два елементи: критерій,  що відображає ступінь задоволення потреб споживача та характеризує відносну конкурентоспроможність товару, а також критерій ефективності виробництва (зазвичай у якості даного критерія використовується рентабельність власного капіталу). У разі,  якщо інтегральний показник дорівнює 1, рівень конкурентоспроможності досліджуваного підприємства відповідає рівню аналізованого підприємства-конкурента; у випадку, якщо інтегральний показник менше 1, то досліджуваний виробник менш конкурентоспроможний за конкурента; якщо ж інтегральний показник більше 1, то дане підприємство має вищий рівень конкурентоспроможності.

Література:

1. Економічний аналіз: Навч. посібник / М.А. Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; За ред. акад.. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка.- К.: КНЕУ, 2006.- 540 с.

2. Золотухін О. За якими правилами «грати» підприємствам? //Бізнес – Бухгалтерія. Право. Податки. Консультації. -2007 р. - № 21 (540). - 26 травня. - с. 50

3. Іващенко В.І., Болюх М.А. Економічний аналіз господарської діяльності. –К.: ЗАТ “Нічлава”, 2007.- 204 с.

4. Савицька, Г. В. Економічний аналіз діяльності підприємства : Навч. посібник / Г. В. Савицька. – 2-ге вид., випр. і допов. – К : Знання, 2005. – 662с. – (Вища освіта ХХІ століття).

5. Савицька, Г. В. Економічний аналіз діяльності підприємства : навч. посібник / Г. В. Савицька. – 3-тє вид., випр. і допов. – К. : Знання, 2007. – 668с. – (Вища освіта ХХІ століття).