Строительство и архитектура / 3. Современные технологии
строительства, реконструкции и реставрации.

Профессор Спиридонов Э.С., Титов О.П.

ФГБОУ ВО МГУПС (МИИТ), г. Москва

Развитие менеджмента по управлению проектами в строительстве в рыночных условиях.

Аннотация. В работе рассмотрены методы менеджмента и способы управления проектами и рисками на различных стадиях возведения транспортных объектов. Теория менеджмента предполагает основные этапы развития теории рисков в методике управления проектами от проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию и ликвидации инженерного сооружения. Вопросы минимизации потерь в строительном производстве особенно важны в настоящее время, когда в условиях рыночных отношений и развития системы страхования объектов, фирм, оборудования и физических лиц, механизмы снижения риска могут служить гарантом оптимизации функционирования системы и защиты в законодательном порядке всех структур, занятых в области строительства. В работе даны логические методы формирования характеристик рисков на основе теории менеджмента и управленческих кадров типа «топ-менеджер».

Ключевые слова. Методы, управление проектами, риск, бизнес, финансовый меморандум, координатор проекта, управление рисками, топ-менеджер.

Реализация методов менеджмента в современных железнодорожных строительных проектах требует привлечения значительных финансовых и ресурсных вложений. Такие проекты характеризуются, как правило, сложными взаимосвязями различных комплексов работ, сжатыми сроками строительства, суровыми природно-климатическими условиями.

Эффективность менеджмента, реализуемого в управлении проектами подразумевает, что реализация проектов и контроль над их ходом строго следуют регламенту формирования стратегии проекта, его разработки и внедрения.

Методологические подходы менеджмента в управлении жизненным циклом проектов (в т.ч. девелоперскими проектами), а также повышение эффективности инвестиционного процесса посредством программы поэтапного вложения средств в ходе реализации каждого проекта.

Используя мировую практику и лучший ее опыт, необходимо принимать к использованию процесс эффективного управления капиталом (CVP cost-volume-profit-relationships), который состоит из пяти основных этапов: оценка, выбор, детализация, внедрение, эксплуатация.

Управление девелоперскими проектами осуществляется по основным пяти этапам управления проектами, где несколько стадий девелоперского проекта соответствуют одному этапу процедуры управления проектами: оценка — предынвестиционная оценка, приобретение прав на объект недвижимости; выбор — концепция проекта; детализация — эскизный проект и согласование, проект стадии «П» и согласование; внедрение — строительство и ввод в эксплуатацию; эксплуатация — запуск бизнеса.

Основной целью эффективного процесса руководства проектом является определение рисков и управление ими на начальной стадии проекта. Изменения, внесенные в проект на раннем этапе, требуют значительно меньших финансовых и временных затрат, чем изменения, внесенные на более поздних этапах. Ускоренное внедрение проекта обычно приводит к более высоким затратам.

После завершения каждого этапа проекта принимается решение о переходе к следующему этапу. Это позволяет эффективно распределять финансовые средства и ресурсы и гарантировать подконтрольность процесса, его соответствие общим бизнес-целям и утвержденным временным рамкам разработки и внедрения проекта.

В дополнение к итоговым документам, разрабатываемым в конце каждого этапа, проектная группа — более точно, ответственный руководитель (или ЕТО единая точка ответственности) — должна в процессе реализации проекта подготовить один или несколько финансовых меморандумов (ФМ).

Финансовый меморандум, как правило, разрабатывается в соответствии со стандартным форматом, состоящим из следующих элементов:

• запроса о предоставлении фондов;

• стратегического обоснования, согласованного со стратегией компании в целом, блока, бизнес- единицы и бизнес-функции;

• описания проекта;

• экономической оценки;

• анализа чувствительности;

• анализ ключевых рисков;

• описания рассмотренных альтернатив;

• технических и финансовых гарантий (при необходимости);

• уровня утверждения проекта.

В соответствии с этим управление проектами и учёт в них рисков осуществляется последовательно на всех стадиях жизненного цикла проекта.

Предлагается следующая методика управления проектами.

• Сфера ответственности управления проекта с рисками:

— выявление, оценка и мониторинг рисков со стороны инвестора(-ов) проекта;

— контроль эффективного функционирования системы выявления, оценки и мониторинга рисков со стороны проектной команды.

• Сфера ответственности руководителя проекта:

— выявление, оценка и мониторинг рисков со стороны проектной команды по согласованию с рисками;

— разработка и реализация мер реагирования на выявленные риски;

- своевременное информирование руководства управления проектами о рисках и возникновении новых рисков, изменении вероятности наступления риска, реализовавшихся рисках.

• Сфера ответственности координатора проекта:

- своевременная интеграция информации о рисках и об управлении рисками в отчетную документацию этапов проекта (в т.ч. в финансовый меморандумы этапов проекта).

• Сфера ответственности управляющего проекта:

- рассмотрение и утверждение Карты рисков проекта и мероприятий по управлению рисками проекта;

- оценка эффективности управления и принятие решений по управлению изменениями в проекте.

В итоге должен быть презентован финальный результат на собрании топ-менеджмента компании перед их отчетом совету директоров.

Целями управления рисками в проектном управлении были:

• проинформировать проектную команду, топ-менеджеров и акционеров о рисках, с которыми сталкивается проект. А именно на стадии строительства, фаза 1;

• выявить те риски, которые не приемлемые для компании и которые требуют, чтобы были предприняты дополнительные действия;

• акционеры (наблюдательный комитет) должны одобрить топ-5 рисков из перечня рисков экстремального (неприемлемого) уровня и план мероприятий по их управлению;

• топ-менеджмент должен внедрить план мероприятий для рисков высокого (оправданного) и экстремального (Неприемлемого) уровня и контролировать на постоянной основе.

Согласно анализу карты рисков принимаются следующие решения:

1. Риски низкого и среднего (приемлемого) уровня рассматриваются для принятия. Управление этими рисками осуществляется в соответствии с обычными процедурами. Периодически переоценивается уровень каждого риска.

2. Каждый риске высоким (оправданным) и экстремальным (неприемлемым) уровнем имеет первоочередную стратегию по реагированию.

3. Риски высокого уровня определяются как контролируемые, вторичные для реагирования. Каждый риск с оправданным уровнем имеет стратегию реагирования, а также обрабатывается до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемого уровня. При этом риск находится под жестким контролем, и его уровень периодически переоценивается. Ответственность топ-менеджмента за риски этого уровня.

4. Риски экстремального уровня определяются как неприемлемые и серьезные, первичные для реагирования. Каждый риск с недопустимым уровнем имеет стратегию реагирования, а также настойчиво и непрерывно обрабатывается до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемом уровня. При этом риск находится под жестким контролем, и его уровень периодически переоценивается. Ответственность акционеров и топ-менеджмента за риски этого уровня.

В соответствии с ранжированием на Карте рисков согласоваваются следующие процедуры последующего мониторинга и контроля рисков:

• Экстремальные риски — неприемлемый уровень:

— отчет о рисках акционерам и топ-менеджменту;

— количественная оценка, если возможно;

— разработка тактических действий реагирования;

— мониторинг их статуса еженедельно;

— отчет об их статусе еженедельно.

• Высокие риски — оправданный уровень:

— отчет о рисках топ-менеджменту;

— разработка тактических действий реагирования;

— мониторинг их статуса еженедельно;

— отчет об их статусе ежемесячно.

• Низкие и средние риски — приемлемый уровень:

— отчет о рисках среднему менеджменту;

— мониторинг их статуса ежемесячно.

Рекомендованные и согласованные с проектной командой дальнейшие действия:

1. Риски будут пересматриваться регулярно (например, ежемесячно, ежеквартально и каждые под- года) на протяжении реализации проекта с фиксированием предпринятых действий в риск регистр.

2. Топ-менеджмент ответственен за управление всеми рисками. Генеральный директор является владельцем бизнес-процесса «управление рисками».

3. Топ-пять приоритетных рисков из экстремального (неприемлемого) уровня рисков обсуждены с акционерами и согласован план реагирования по снижению их уровня. В топ-пять рисков вошли:

— риски ликвидности (например, недостаток ликвидности по причине дополнительных требований финансирования);

— неадекватное проектное финансирование или отзыв (изъятие) средств акционерами;

— неправильное понимание (нет эффективных коммуникаций) между топ-менеджерами и всеми акционерами;

— текучесть топ-менеджеров;

— увеличение объема работ по причине дополнительно сделанных клиентом изменений в проектировании.

4. Риск-менеджмент план пересматривается на протяжении управления проектами и реализации их, и особенно в каждой важной точке принятие решения в проекте.

5. План реагирования, а именно действия и инициативы, внедрены в каждодневные управленческие процедуры посредством:

— обновления текущих бизнес-процессов;

— обновления должностных инструкций участвующих позиций;

— утверждение новых КРI’й;

— привлечение процесса внутреннего аудита;

— если необходимо, изменение задач проекта.

Заключение.

В условиях рыночных отношений проблема оценки риска деятельности организаций в транспортной сфере деятельности строительных организаций имеет особое и важное значение, как самостоятельная теоретическая и практическая область знания и является важной для современного производства.

Изучение и разработка проблемы риска с позиции системного анализа позволяет повысить качество принимаемых управленческих решений в области строительства при современном нерегулируемом финансировании ведения строительно-монтажных работ. Инвестиционный риск и его расчёт повышает качество регулирования инвестиционных проектов в объекты транспортного строительства.

Применение в системе управления рисками одномерной или многомерной моделей оптимизации управления строительством позволяет повысить надёжность ведения строительных, реконструктивных и эксплуатационных работ транспортных объектов и уменьшить возможные потери в производстве.

Управление рисками должно базироваться на широком применении имитационного моделирования компьютерной техники для снижения затрат на ликвидацию внезапных отказов в системе строительства и эксплуатации транспортных объектов.

Система менеджмента реализуется в управлении строительством транспортных объектов на современном этапе должна стать надёжной информационной основой для обязательного численного моделирования всех этапов строительства, реконструкции и последующей эксплуатации транспортных объектов. Это сведёт до минимума риски, так как моделирование на современном уровне развития вычислительной техники позволяет рассматривать самые неблагоприятные стечения обстоятельств. На этапах строительства и последующей эксплуатации транспортных объектов должен соблюдаться установленный расчётом регламент.

Список используемых источников:

1. Calgaro, J.-A., Gulvanessian, H. Management of Reliability and Risk in the Eurocode System// Safety, risk, and reliability – trends in engineering. International Conference. Malta. 2001. Pp. 155-160.

2. Зозулюк А.В. Хозяйственный риск предпринимательской деятельности

Дисс. на соиск.уч.ст.к.э.н. М. 1996

3. Г.Н. Жинкин. И.В. Проскудин, Э.С. Спиридонов, И.А. Грачев./Организация и планирование железнодорожного строительства: Учеб. для вузов / Под редакцией Г.Н. Жинкина и С.К. Прокудина – М.: УМК МПС России, 2000.-430 с.