Економічні науки / 6. Маркетинг і менеджмент

Віскер Т. В.

Національний університет харчових технологій, Україна

Елементи і стратегії формування конкурентних переваг

На сучасному етапі розвитку ринкових відносин в Україні збільшується ступінь залежності від маркетингового середовища, посилюється конкурентна боротьба за ринки збуту товарів, тому особливу актуальність набуває проблема забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Проблема підвищення конкурентоспроможності стосується практично всіх сторін життя суспільства. Загострення конкурентної боротьби за збут продукції змушує підприємства постійно шукати нові можливості й резерви для збуту своєї продукції, удосконалювати технологію з метою створення якісних товарів.

Щоб успішно діяти на ринку підприємству необхідно мати обґрунтовані погляди не тільки на особливості зовнішнього середовища, але і на свої внутрішні можливості та наявність конкурентних переваг.

Конкурентна перевага – це показник, що забезпечує підприємству перевагу над конкурентами на цільовому ринку [3].

Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота з вивчення стану і тенденцій розвитку ринку загалом та активності конкурентів зокрема. Система управління повинна бути здатною на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, довести її до реальних конкурентних переваг, тобто обґрунтувати, розробити і впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику. Важливо правильно вибрати місце, час і ключові напрями дій, які забезпечать конкурентні переваги. До таких ключових напрямів належать: раціоналізація взаємин із постачальниками; якість продукції; розвиток інфраструктури продажів.

До елементів конкурентної переваги належать: джерела переваги, позиційна перевага, результати високих показників [2].

Джерела переваг базуються на більш високих професійних навиках, кращих ресурсах і кращій системі контролю. Усі ці три джерела переваг характеризують спроможність компанії займатися своїм бізнесом краще, ніж

це роблять конкуренти.

Наступним елементом конкурентної переваги є переваги по позиціях, які базуються на відносних перевершеннях за професійними навиками або тими ресурсами, які необхідно мати компанії. Ці навики і ресурси є результатом того інвестування, яке здійснювалося раніше з метою посилення конкурентних позицій. Майбутня стійкість позиційної переваги і збереження прибутковості залежать від тих бар’єрів, які бізнес може встановити на шляху конкурентів, які намагаються застосувати стратегію імітації щодо продукції компанії або запропонувати зовсім нові варіанти. Оскільки бар’єри щодо можливостей імітації продукції, що були встановлені раніше, постійно знижуються, компанії вимушені робити інвестиції, щоб ці бар’єри підіймати або ставити нові.

Найпопулярнішим індикаторами успішної конкурентної стратегії є ринкова частка і прибутковість ‒ результати високих показників. Якщо позиційні переваги є стійкими і малодоступними для конкурентів, а межі ринку – стабільними, то ринкова частка може очікуватися великою. У зв’язку з тим, що більшість позиційних переваг з часом втрачаються, частка ринку також стає меншою (або наближається до середніх показників).

Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з таких етапів [1]: оцінювання існуючої стратегії; фаза формулювання; планування ризику; вибір стратегічних альтернатив.

Оцінювання існуючої (діючої) стратегії. Первинне оцінювання діючої стратегії здійснюють вже на попередньому етапі, коли оцінюють внутрішні можливості. Проте, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, що дають змогу підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії і сформульованих правил поведінки.

Фаза формулювання. Стратегія, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства, так і на рівні підрозділів. Кожен стратегічний план є частиною загального, а стратегія підприємства об’єднує їх. Стрижнем будь якого стратегічного плану є його базова стратегія. Вибір базової стратегії прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи та аналізуючи інформацію, одержану на попередніх кроках, ухвалює остаточне рішення.

Планування ризику. Планування ризику важлива складова стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії впливу зовнішнього середовища і зменшення втрат, спричинених цим впливом. Останнім часом у західних фірмах стає дедалі популярнішим не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих впливів стає таким різноманітним, що фірма не в змозі передбачити всі можливі ситуації.

Вибір стратегічних альтернатив. У межах вибраної базової стратегії можливі кілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами. Розробка стратегії повинна торкатися всіх рівнів управління підприємства, оскільки рішення, що виробляються під час стратегічного планування, торкаються всіх співробітників організації.

Нині конкуренція на всіх ринках загострюється, причому в боротьбі не з’являються нові властивості товару. Тому багато властивостей останнього, які раніше навіть не враховували, стають вирішальними в конкурентній боротьбі.

Література:

1. Войчак А. В., Камишніков Р. В. Конкурентні переваги підприємства: сутність і класифікація// Маркетинг в Україні. – 2005. – №2 (30). – С. 50.

2. Захарченко В.В., Бєлова Т.Г. Ідентифікація ключових компетенцій підприємства. – К.: Наукові праці НУХТ. – 2009. – №31, с.21–24.

3. Нефедова О. Г. Механізм вибору конкурентної стратегії підприємства // Вісник економічної науки України – 2008. – № 2(14). – С. 117–120. 13.