УДК 658 +69.003

Гуцало А. В., аспірант кафедри менеджменту в будівництві, Київський національний університет будівництва й архітектури

Цільовий реінжиніринг як основа економіко-організаційних змін на будівельному підприємстві

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) основної діяльності повинен враховувати стан і перспективи техніко-технологічної сфери внутрішнього і зовнішнього середовища підрядного підприємства (ПП): рівень фізичного зносу основних засобів, у т.ч. групи «машини та обладнання»; вікову структуру машин та механізмів; темпи оновлення основного капіталу; рівень використання виробничих потужностей та наявного обладнання; матеріало- та енергомісткість виробництва; використання у виробничому процесі новітніх технологій.

Оскільки техніко-технологічна складова відіграє важливу роль при реалізації бізнес-процесів основної діяльності на підприємствах підрядного будівництва, де рівень конкурентоспроможності будівельної продукції, а відтак і самого підрядного підприємства в значній мірі залежить від техніко-технологічної сфери виробництва, тобто технології виробничого процесу, наявності якісних параметрів та ефективності використання основного капіталу, до складу якого входять основні засоби та нематеріальні активи, то перепроектування бізнес-процесів підрядного підприємства буде значно залежати від технічних та технологічних вимог сьогодення.

Оскільки РБП спрямована на радикальні перетворення усіх функцій в межах підрядного підприємства, то РБП потребує інноваційного погляду на місію ПП та призводить до стратегічних змін. Оскільки системне управління головним чином фокусується на взаємовідносинах між бізнес-процесами, тому ПП необхідно розглядати як систему бізнес-процесів, що безперервно впливають один на одного. Тут важливо враховувати не лише прямі ефекти, а й непрямі та довготермінові впливи. Тому ухвалення стратегічних рішень потребує моделювання процесу виявлення кращої альтернативи для організаційних змін.

При застосуванні процесного підходу структура управління підприємством включає два рівні: управління в рамках кожного процесу; управління групою процесів на рівні всього підприємства. Основою управління окремим процесом і групою процесів є показники ефективності, серед яких можна виділити: витрати на здійснення процесу, розрахунок часу на здійснення процесу, показники якості процесу.

Домінуючим напрямком розвитку методологій управління розвитком організаційних систем є управління бізнес-процесами (ВРМ), що передбачає:

– досягнення цілей установи шляхом удосконалення, управління і контролю його основних бізнес-процесів;

– реалізацію діяльності в 10 етапів (рис.1) [1, с. 56];

– організації управління як конвеєру проектів;

Подпись:
Рис. 1. Етапи ВМР – поєднання процесного підходу, автоматизації і мислення категоріями якості [0[i]].

Аналіз змісту етапів ВРМ показує, що носіями якості рішень щодо реінжинірингу процесів діяльності є описи процесів діяльності:

етап 1 – будується початкова процесна модель;

етап 2 – обирається і використовується для опису процесів діяльності та чи інша методологія;

етап 3 – здійснюється детальна проробка і функціональний аналіз (функціонально-вартісний аналіз та імітаційне моделювання) процесної моделі;

етап 4 – детальне вивчення та дослідження процесів діяльності за допомогою побудованої моделі;

етап 5 – відображення в моделі та функціональний аналіз рішень щодо удосконалення процесів діяльності;

етап 6 – вивчення моделі майбутніми виконавцями процесів діяльності та її використання як джерела інформації для формування посадових інструкцій;

етап 7 – використання моделі як документу, в якому зафіксовані управлінські рішення;

етап 8 – використання моделі як еталонного образу процесів діяльності для контролю відповідності здійснених змін прийнятим управлінським рішенням;

етап 9 – використання моделі як джерела очікуваних значень показників діяльності для порівняння з ними показників реалізованих процесів діяльності;

етап 10 – використання моделі як основного регламентуючого документу та її постійна підтримка в актуальному стані для використання як вихідної інформації для нових управлінських рішень.

Необхідно констатувати той факт, що в науковій літературі відсутня єдина класифікація та чітка модель бізнес-процесів із-за неоднозначного розуміння цієї категорії. Якщо бізнес-процесами називають будь-які види діяльності в роботі організації [3, с. 28], тоді опису підлягають всі процеси без виключення. Коли під бізнес-процесом розуміють цілеспрямовану сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, які за окремою технологією перетворюють входи у виходи, що становить цінність для споживача [2, с. 43], то використовується модель створення цінності. У тому випадку, коли ознакою бізнес-процесу визначається забезпечення отримання доходу або економічної вигоди підприємством [2[ii], 3[iii]], то доцільно виділяти бізнес-процеси за моделлю життєвого циклу. У зв’язку з цим спробуємо встановити основні характеристики бізнес-процесів та їх відмінності порівняно з іншими процесами підрядного підприємства.

Сьогодні економічна наука пропонує широкий набір найрізноманітніших систем , підсистем і механізмів, спрямованих на розв’язок різних управлінських завдань на підприємстві, включаючи системи управління витратами, капіталом, прибутком, інноваційним розвитком тощо. Кожна із зазначених систем (підсистем і механізмів) функціонують на основі бізнес-процесів, які повинні функціонувати не автономно, а в комплексі.