Економічні науки / 5. Керування трудовими ресурсами

Паламарчук О.С.

Черкаський державний технологічний університет

Фактори, що впливають на роботу проектної команди

 
В процесі діяльності проектної команди виникають наступні проблеми:

- Проблеми розподілу обов’язків і повноважень між членами проектної групи. Насамперед потрібно визначити керівні посади за напрямками діяльності, призначити відповідних спеціалістів, розподілити між ними функції й обов’язки; делегувати необхідні повноваження. Призначення треба обговорювати індивідуально з кожним кандидатом. З метою встановлення довіри інший персонал необхідно добирати разом з керівниками напрямків. У цьому процесі можна застосовувати як бесіди віч-на-віч, збори невеличкими групами за напрямками, так і загальні наради всієї команди. Основними темами цих зборів і бесід має бути роз’яснення основної мети проекту, важливості й цінності його для фірми, очікувана участь окремих членів команди в його реалізації.

- Проблеми планування діяльності команди. Планувати діяльність команди необхідно на найбільш ранній стадії проекту. Проект-менеджер повинен об’єднати зусилля усіх функціональних секторів команди для ефективного використання й розподілу ресурсів, виділених на проект. Це потребує заінтересованої та творчої участі всіх членів команди у процесі планування. Проект-менеджер повинен активно залучати членів команди до обговорення питань і проблем, що постають, аналізувати та враховувати всі думки.

- Проблеми розвитку команди. Проект-менеджер повинен постійно стежити за змінами в роботі команди. Часті конфлікти, зниження інтенсивності, повторюваність помилок – сигнал неблагополуччя в команді. Якщо проект-менеджер не може самостійно виявити проблеми, необхідно звернутися до спеціалістів у відділ розвитку фірми. Вони допоможуть виявити проблеми і сприятимуть їх розв’язанню. Ці спеціалісти можуть внести свіжі ідеї й перспективи як у розвиток команди, так і у встановлення нормального психологічного клімату.

Безсумнівно, лідери мають концентрувати свої зусилля на недопущенні виникнення проблем (особливо психологічних), спираючись на власний досвід і знання практичної психології поводження людей. Лідер повинен уміти визначати потенційні причини деструктивних конфліктів, запобігати їх появі, тому що на вирішення конфліктів витрачаються час і нервова енергія учасників.

Розвиток команди пов’язаний не тільки з розв’язанням проблем суб’єктивного характеру. Необхідні також зміни в кількісному та якісному складі учасників у зв’язку зі збільшенням або зменшенням обсягу робіт, появою нових видів робіт, залученням інших субпідрядників або постачальників.

На ефективність роботи проектної команди впливають такі чинники:

1. Кількість членів команди. Кількість членів команди повинна визначатися типом і обсягом роботи, яку необхідно виконати, великий вплив може мати зовнішнє середовище.

Ефективна робота проектної команди залежить від:

- кількості членів команди;

- розподілу функціональних та командних ролей;

- формування цілей команди.

Існують загальні моменти, які слід враховувати при визначенні розміру команди:

- чим більше група, тим сильніше невидимий тиск, що приводить до конформістського поводження членів команди;

- структура команди впливає на кожного з її членів – чим масштабніше структура, тим нижче її толерантність стосовно співробітників, які дотримуються особливих поглядів, тим гостріше неприйняття яких-небудь відхилень від норми;

- численний склад може позбавити будь-яку людину усвідомлюваної ролі.

За кількісним складом проектні команди поділяють на:

- маленькі команди (менше 4 чоловік);

- середні команди (від 5 до 9 чоловік);

- великі команди (понад 10 чоловік).

Найбільш небажаним є маленькі команди, тому що вони найуразливіші. Зменшення їхньої чисельності хоча б на одну людину приводить до наростання нестійкості. Є небезпека, що в маленьких командах будь-які ухвалені рішення будуть жити доти, доки поруч із виконавцем невідступно перебуває лідер.

2. Командні ролі. Ефективність команди значною мірою визначається особистими якостями її членів і взаєминами між ними. Кожний повинен бути готовий направити свої здібності й знання на вирішення командного завдання.

На укрупненому рівні ролі, виконувані учасниками проектної команди, можна підрозділити на три групи:

- ролі, орієнтовані на виконання завдань команди;

- ролі, орієнтовані на створення / підтримку роботи команди;

- індивідуальні ролі (не функціональні).

Для того, щоб команда працювала ефективно, однаково важливі ролі першої і другої груп. Недостатньо орієнтуватися тільки на виконання завдань проекту, необхідно, щоб учасники команди працювали і на підтримку команди вцілому. Ролі третьої групи є деструктивними з погляду командної взаємодії.

Класичний підхід до розподілу ролей між учасниками проектної команди був запропонований Р. М. Белбіном. У кожній проектній команді, що прагне ефективно організувати свою роботу, незалежно від її чисельного складу повинні виконуватися такі вісім ролей:

Голова (chairman) – вибирає шлях, по якому команда рухається вперед до загальних цілей, забезпечуючи найкраще використання ресурсів; уміє виявити сильні й слабкі сторони команди й забезпечити найбільше застосування потенціалу кожного учасника команди. Слід вважати, що такою людиною є, як правило, офіційний керівник проекту; але в самокерованих командах ним може бути будь-яка людина.

Оформлювач (shaper) – надає закінчену форму діям команди, націлює увагу й намагається додати певні рамки груповим обговоренням і результатам спільної діяльності. Така людина може мати офіційну посаду «архітектора» або «провідного проектувальника», але головне те, що ця роль уявна. У безнадійному проекті особливо важливо мати єдине й чітке уявлення про проблему і її можливе вирішення.

Генератор ідей (plant) – висуває нові ідеї і стратегії, приділяючи особливу увагу головним проблемам, з якими стикається група.

Критик (monitor-evaluator) – аналізує всі проблеми з прагматичної точки зору, оцінює ідеї та пропозиції таким чином, щоб команда могла прийняти збалансовані рішення. У більшості випадків така людина діє як скептик, урівноважуючи оптимістичні пропозиції оформлювача й генератора ідей. Критик добре знає, що нові технології не завжди працюють, обіцянки постачальників про можливості нових засобів не завжди збуваються і все може піти не так, як було задумано.

Робоча бджілка (company worker) – перетворює плани й концепції в практичні робочі процедури, систематично й ефективно виконує прийняті зобов’язання. Інакше кажучи, в той час як оформлювач надає закінчену форму великим технологічним рішенням, генератор ідей пропонує радикальні нові рішення, а критик займається пошуком вад і недоліків у цих пропозиціях. Робоча бджілка – це людина, яка працює, не привертаючи уваги, виконує поточну роботу. Але самі по собі вони не здатні принести успіх проекту, оскільки не мають необхідної широти кругозору.

Опора команди (team worker) – підтримує силу духу в учасниках проекту, надає їм допомогу у важких ситуаціях, намагається поліпшити взаємини між ними й у цілому сприяє підняттю командного настрою. Інакше кажучи, така людина виконує в команді роль дипломата.

Добувач (resource investigator) – виявляє і повідомляє про нові ідеї, розробки й ресурси, наявні за межами проектної групи, налагоджує зовнішні контакти, які можуть бути корисними для команди, проводить всі наступні переговори. Командний добувач має багато друзів і зв’язків у своїй організації, за допомогою яких можна випросити або позичити необхідні ресурси. Головне, що він обожнює свою діяльність.

Завершувач (completer) – підтримує в команді наполегливість у досягненні мети, активно прагне відшукати роботу, яка вимагає підвищеної уваги, намагається, наскільки це можливо, позбавити команду від помилок, пов’язаних як з діяльністю, так і з бездіяльністю. Членам команди необхідно час від часу (а ще краще щодня) нагадувати, що вони не роблять собі кар’єру на все життя, а лише беруть участь у проекті з твердими строками й проміжними контрольними точками, які необхідно досягати вчасно, щоб не провалити проект.

Причинами, в наслідок яких проектна команда може зазнати невдач є:

1.невідповідні розумові здібності (тому, як правило, компанії добирають людей з вищою освітою);

2.невідпрацьована система добору кадрів (якщо фірма хоче підвищити ефективність своєї діяльності, добирає нових людей, але при цьому не збільшує їм платню, – результату не буде).

Щоб домогтися найкращого результату в підборі проектної команди, слід дотримуватися рівного співвідношення виконавців кожної категорії та уникати домінування жодної з них.

Щоб забезпечити ефективну командну роботу, проект-менеджер повинен виявити всі категорії учасників для того, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і створити йому максимально комфортні умови для роботи.

 
Література:
1. Кобилянський Л. С. Управління проектами: Навч. Посіб. – К.: МАУП, 2002. – 200 с.: іл.
2. Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. Управління проектами: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 231 с.
3. Бабаєв. В. М. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів спеціальності «Управління проектами». – Харків: ХНАМГ, 2006. – 244 с.