Чернова Ирина Михайловна
Директор МБСК(ОУ № 60 г. Челябинск
 
Распределение полномочий и ответственности между специалистами образовательного учреждения по вопросам реализации персонифицированных программ
 
При рассмотрении вопроса о распределении полномочий и ответственности между специалистами ОУ по вопросам реализации персонифицированных программ мы бы хотели акцентировать внимание на уточнение полномочий должностных лиц, обеспечивающих управление реализацией персонифицированных программ повышения квалификации. 
Цель управления реализацией персонифицированных программ повышения квалификации - содействие педагогам в повышении профессиональной компетентности и финансовое обеспечение данного процесса.
Задачи управления реализацией персонифицированных программ повышения квалификации:
· выявление имеющихся ресурсов для реализации персонифицированных программ,
· анализ, оценка и прогнозирование ресурсов внешней и внутренней среды для реализации персонифицированных программ,
· обеспечение комплексного подхода к управлению ресурсами (внешними и внутренними),
· обеспечение реализации персонифицированных программ повышения квалификации.

Первый руководитель обеспечивает нормативно-правовую основу реализации персонифицированных программ повышения квалификации, их финансовое и ресурсное обеспечение. Координирует деятельность заместителей, курирующих процесс реализации персонифицированных программ, выносит по результатам управленческое решение. На заместителях лежит ответственность за научно-методическое и методическое сопровождение реализации персонифицированных программ. Более подробно полномочия и ответственность руководителя и кураторов реализации персонифицированных программ будет рассмотрена в следующем параграфе.

В условиях наличия только одного из заместителей весь функционал передается ему.

Примерная структура управления реализацией персонифицированных программ

Директор

-нормативно-правовое обеспечение

-Финансовое обеспечение

-Ресурсное обеспечение

заместитель 1

заместитель 2

Научно-методическое сопровождение процесса реализации

Методическое обеспечение процесса реализации

Научное сопровождение реализации программ

Построение модели внутриучреждженческой системы повышения квалификации

Программное обеспечение

Инструментальное обеспечение педагогического мониторинга

Сопровождение инновационной деятельности педагогов в рамках ПП

Сопровождение экспериментальной деятельности в рамках программы

Сопровождение реализации программ

Содержательное обеспечение

Информационное обеспечение процесса

Методическое обеспечение внутриучреждепнческой системы повышения квалификации

Организация педагогического мониторинга

Специалисты учителя

Полномочия и ответственность за реализацию педагогами персонифицированных программ повышения квалификации распределяется между первым руководителем и лицом, курирующим данный вопрос в учреждении. В соответствии с этим в должностные инструкции должны быть внесены соответствующие пункты.

Уточним полномочия и ответственность первого руководителя.

Директор школы непосредственно или через своих заместителей руководит всей работой по проектированию и реализации персонифицированных программ повышения квалификации, а также методической, организационной работой, обеспечивающей их реализацию; руководит советом школы или педагогическим советом, на заседаниях которых обсуждаются вопросы реализации персонифицированных программ, качество работы педагогов, удовлетворенность последних предлагаемыми извне образовательными услугами; осуществляет финансовую продержку реализации персонифицированных программ.

Директор создает условия для непрерывного повышения квалификации работников в рамках реализации персонифицированных программ: научно-методические, методические, информационные, материально-технические. Обеспечивает мотивацию педагогов на реализацию персонифицированных программ. Устанавливает взаимоотношения с учреждениями образования, обеспечивающими переподготовку и повышение квалификации работников образования в целях реализации персонифицированных программ повышения квалификации педагогов ОУ.

1.5 Полномочия и ответственность лица, курирующего вопросы реализации персонифицированных программ, как основания для организации их научно-методического сопровождения

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про­блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ­ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас­щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова­ние организационных полномочий и ответственности".
Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческую структуру.
Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.
Делегированию полномочий предшествует значительная под­готовительная работа, которую должен осуществлять руководи­тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо­ральных качеств подчиненных. Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называе­мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об­легчает руководителю ориентировку в ситуации.
С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: 
· требующие текущего контроля за их результатами; 
· требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи­теля; 
· требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; 
· требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от предписываемых действий. 
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;
· присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. 
Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.
В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть
привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды. Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.
Делегирование полномочий по управлению реализацией персонифицированных программ повышения квалификации осуществляется на основании должностных инструкций заместителей директора, куда вносятся положения об управлении реализацией персонифицированных программ. 

Заместитель директора по учебно-воспитательной работе (курирующий вопросы реализации персонифицированных программ) отвечает за содержательную часть персонифицированной программы в части внутриучрежденческой системы повышения квалификации, выполнение персонифицированных программ, качество их реализации, курирует участие педагогов во внешних формах повышения квалификации в соответствии с персонифицированной программой; обеспечивает методическую поддержку и сопровождение реализации программы, вносит вопросы повышения квалификации педагогов в Программу развития учреждения, разрабатывает Программу повышения квалификации педагогов внутри учреждения с учетом выявленных в ходе мониторинга затруднений, проблем и продвижений педагогов с целью осуществления личностно-ориентированной методической поддержки педагога.

Заместитель директора по научной работе устанавливает контакты с высшими учебными заведениями, кафедрами ВУЗов, учеными, преподавателями вузов, научными центрами для организации научных исследований в школе, привлечению их к педагогической работе в школе и вовлечению учителей в научно-исследовательскую работу в соответствии с содержанием персонифицированных программ. Руководит инновационными проектами, экспериментальной деятельностью педагогов, разработкой инновационной методической продукции.

Список литературы

1. Управление школой: теоретические основы и методы: Учебное пособие / под ред. В.С.Лазарева.- М.: Центр социальных и экономических исследований, 1997.-336с.

2. П.М. Керженцев Социология управления.- М.: Знание. – 1937.- 354с.