Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

К.э.н., доцент Красовская Е.А.

Филиал НОУ ВПО Московский технологический институт «ВТУ»

в г. Оренбурге, Россия

Функциональный бизнес-процессинг девелоперов

Современный этап развития девелоперского бизнеса в России обусловлен усилением дифференциации подразделений компаний, возможно в самостоятельные хозяйствующие субъекты, но остающихся в интеграционном взаимодействии. Это связано с видением собственников своих ролей в бизнесе, а также целесообразностью выделения видов девелоперского бизнеса, имеющих обособленные целевые установки и модели управления. Просматривается тенденция образования следующих направлений бизнеса, и далее возможно хозяйствующих субъектов:

- инвестиционно-строительная компания, цель функционирования которой заключается в эффективной реконструкции /строительстве объектов коммерческой недвижимости, т.е. в оптимальном расходовании средств;

- управляющая компания (УК), цель функционирования которой заключается в максимально прибыльном управлении объектами коммерческой недвижимости.

По мнению собственников, такой подход позволяет усилить конкурентные преимущества как отдельных компаний за счет самостоятельного ведения сторонних проектов, не связанных с собственными объектами недвижимости, так и синергетического эффекта от реализации стратегии интеграции, за счет более эффективного управления затратами.

Выбор вариантов модели прибыли для каждой компании основывается на особенностях бизнеса, организации управления и временных параметрах.

Таблица 1 - Базовые параметры направлений девелоперского бизнеса по функциональным направлениям

Направления бизнеса / самостоятельные хозяйствующие субъекты	Экономическая цель бизнеса	Организация управления	Временной параметр	Возможные модели прибыли
Инвестиционно-строительная компания	Оптимизация затрат на реконструкцию / строительство объектов коммерческой недвижимости	Проектное	Время реализации проекта	Временного типа, Мультипликационная (многослойная), предпринимательского типа, общей специализации и др.
Управляющая компания	Максимизация прибыли	Процессное, циклическое (непрерывное)	Весь период действия договора УК с объектом недвижимости	Повышение активности потребителей, на основе мультикомпонентной системы, мультипликационная (многослойная), предпринимательского типа, общей специализации и др.

Структуризация девелоперской компании на этапе формализации самостоятельных подразделений осуществляется по конгломератному типу с самостоятельным построением инвестиционно-строительного подразделения и управляющей компании (УК), объединенных общим управленческим воздействием со стороны президента и функционального комплекса.

При этом просматривается четкая тенденция усиления дифференциации функциональных подразделений, где концентрируются центры ответственности, формирующие систему бизнес-процессов на базе: разрабатываемой нормативной/регламентной документации и комплекса оценочных показателей результативности. Эта дифференциация в свою очередь диктует необходимость применения технологий управления, связанных с усилением роли управленческого учета и необходимостью построения адекватной информационной системы управления. Стратегический подход развития функциональных сфер деятельности девелоперов предполагает выделение следующих основных центров ответственности по функциональному принципу:

- маркетинг (обоснование рыночной целесообразности проектов, ценовая и ассортиментная политика, брокеридж, продвижение);

- управление проектами (ведение проектов реконструкции/строительства объектов недвижимости);

- техническая эксплуатация объектов недвижимости (ТО и санитарное содержание, ТО инженерных систем и оборудования, ТО и ремонт по заявкам арендаторов, материально-техническое снабжение);

- управление персоналом;

- управление финансами;

- юридические аспекты управления.

Пример структуризации базовых функциональных аспектов основных центров ответственности по бизнес-процессам и регламентируемых результатов их деятельности приведены в таблице 2. Данные центры ответственности будут генерировать управленческую отчетность с детализацией результатов по уровням управления, подразделениям, бизнес-процессам, что обеспечит возможность применения для контроля и анализа методов оценки на основе комплексного использования прогнозных, плановых и фактических финансовых, стоимостных, натуральных, качественных, временных и т.д. показателей. В общем виде структуризация бизнес-процессов девелопера приведена на рис. 1.

Рисунок 1 – Общая структуризация бизнес-процессов девелопера

Таблица 2 – Базовые функции основных центров ответственности девелопера по бизнес-процессам (пример)

Центр ответственности		Бизнес-процессы	Функции и операции	Основные результаты
Существующие подразделения	Возможные подразделения			Финансовые		Качественные и количественные
				Доходы	Расходы
1	2	3	4	5	6	7
Инвестиционно-строительная компания (ИСК)
1. Департамент (офис) управления проектами	Инвестиционно-строительная компания	Управление проектами	Планирование процесса реализации проекта.	—	Расходы на подготовку проекта (обоснование, поиск инвесторов)	Стоимость средневзвешенного капитала
			Обоснование инвестиционной привлекательности проекта	—	Расходы на исследования, подготовку бизнес-плана и концепции	Возврат на вложенный капитал. Период окупаемости. Чистый дисконтированный доход.
			Управление реализацией этапов проекта	—	Расходы на управление проектом	Уровень денежного потока
Управляющая компания (УК)
2. Техническая дирекция, исполнительная дирекция, дирекция по общим вопросам	Управляющая компания	1. Техническое обслуживание (ТО) и санитарное содержание (СС) объектов и помещений	Плановые и внеплановые осмотры объектов	Величина платежей по коммунальным услугам в разрезе арендаторов, помещений и т.д.	Величина расходов на ТО и СС в разрезе видов работ, услуг, помещений и т.д.	Заданные значения параметров эксплуатационных качеств объекта недвижимости - температурно-влажностный режим, освещенность и т.д.

1	2	3	4	5	6	7
		2. Обеспечение объектов коммунальными услугами 3. Техническое обслуживание инженерных систем и оборудования 4. Ремонт по заявкам арендаторов 5. МТС	Диагностика и ремонт инженерных систем и оборудования	—	Общая величина расходов в разрезе видов систем и оборудования	Выявленные отказы, неисправности. Ремонтопригодность, отказоустойчивость, экономичность систем
			Организация и проведение ремонта в арендованных помещениях	Компенсация от арендаторов	Общая величина расходов в разрезе видов ремонтных работ	Сроки получения и обработки заявок арендаторов. Сроки выполнения заявок арендаторов
Комплекс функциональных подразделений
3. Департамент маркетинга, дирекции по развитию (брокериджу) и продвижению	Маркетинговое подразделение	Маркетинг	Исследование и анализ целевых рынков и арендаторов	—	Затраты на исследования	Степень достоверности прогнозов
			Брокеридж	Доходы от аренды в разрезе целевых сегментов	—	Заполненность арендных площадей, структура пула арендаторов
			Разработка ценовой и ассортиментной политики	—	—	Динамика доходов от аренды
			Взаимодействия с целевыми сегментами	Доходы от совместных мероприятий продвижения	Затраты на систему продвижения	Текучесть арендаторов, динамика объема трафика посетителей
4. Дирекция по управлению персоналом	Подразделение по управлению персоналом	Управление компетентностью персонала	Организация подбора, отбора и набора кадров. Повышение квалификации работников	—	Расходы на обучение персонала	Обеспеченность кадрами. Текучесть кадров. Квалификационный состав кадров.

Сосредоточение процессов управления на верхнем уровне не означает, что все управленческие бизнес-процессы осуществляются только институциональным уровнем. Происходит перераспределение функций с верхнего до второго и ниже уровня иерархии. Это те функции, осуществление которых в отдельных компаниях невозможно или приводит к дублированию:

- управление инвестициями;

- управление маркетингом;

- осуществление единой технической политики для всех компаний структуры (в том числе IT-политика);

- унификационные процедуры в учете;

- создание сквозных (комплексных) систем управления бизнесом (контроллинг, бюджетирование, управление качеством) и др.

Для девелоперов, ведущих несколько направлений бизнеса (реконструкция, сдача помещений в аренду, техническая эксплуатация объектов недвижимости и др.), кроме бизнес-процессов управления на верхнем уровне, все бизнес-процессы естественным образом структурируются по данным направлениям.

При этом отчетность, генерируемая в центрах ответственности, должна аккумулироваться в единую систему баз данных управленческого учета, посредством которой осуществляется информационный обмен результатами между уровнями управления и центрами ответственности. Так, каждый уровень управления предполагает внутреннее разделение ролей центров ответственности в процессе подготовки, принятия, исполнения и контроля управленческого решения, среди которых:

- «Администратор» - принимает решение в пределах компетенции и полномочий и несет ответственность за его результаты;

- «Контролер» - координирует подготовку, оценку, обоснование и реализацию принимаемых управленческих решений, а также контролирует процесс, качество и эффективность их исполнения;

- «Исполнитель» - реализует принятые управленческие решения и исполняет полученные поручения по определенной схеме и в соответствии с регламентами бизнес-процессов и взаимодействий.

Механизм управления результатом сквозной, т. е. подразумевает реализацию соответствующих бизнес-процессов и операций центрами ответственности всех уровней управления в соответствии с закрепленными правами и полномочиями.

Рост и дифференциация по функциональным сферам деятельности диктует необходимость создания единой информационной системы управления. Цель создания такой системы состоит в необходимости:

- систематизации информации по уровням управления и центрам ответственности, в пространстве и во времени;

- унификации учетных процедур и создании комплексной системы показателей;

- анализа, формирования баз данных и хранения информации;

- предоставления по запросу целевой информации для подготовки, реализации, контроля, оценки и анализа управленческих решений и др.

Реализация данных и других, более детализированных задач, возможна через систему электронного документооборота и единой IT-политики.

Литература:

1. Максимов С.Н. Управление девелопментом как бизнесом: стратегический аспект / Проблемы современной экономики, N 3 (35), 2010 - http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3243

2. Описание бизнес-процессов. Немного о практическом опыте - http://www.b2b-group.ru/publications/2011/07/11/1/

3. Пасерба А. В., Солодов В. В. Проекции сбалансированной системы показателей для девелопмента недвижимости - http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc/bsc&realty_development.shtml