Грепан Д.С.

Харківський національний економічний університет, Україна

Вибір заходів щодо управління структурою капіталу підприємства

Невизначеність інформації і нестійкість зовнішнього середовища приводить до того, що більшість підходів щодо управляння структурою капіталу підприємств не дають достатньо достовірних результатів для прийняття адекватних рішень. Тому вибір підходу для формування стратегії управління капіталом є першочерговим завданням для кожного фінансового менеджера.

Метою дослідження виступає формування сукупності заходів з підвищення ефективності управління капіталу підприємства на основі використання матричної моделі стратегічних ситуацій.

Існує досить багато підходів щодо управління структурою капіталу підприємства таких як: сигнальні моделі, модель Міллера-Модільяні, теорія ієрархії та ін. Але більшість з них недостатньо адаптовані під сучасні умови. Внаслідок їх аналізу найбільш раціональним є вибір наступного підходу.

Першим етапом для вибору стратегії управління структурою капіталу передбачає визначення доцільних управлінських впливів, спрямованих на формування адекватної сформованим зовнішнім і внутрішнім умовам структури капіталу підприємства. Досягнення цієї мети зумовлює вирішення наступних завдань [4]: діагностики стану зовнішнього середовища; діагностики стану внутрішнього середовища підприємства; побудови матричної моделі стратегічних орієнтирів розвитку підприємства; вибору стратегії та формування комплексу рішень з управління структурою капіталу в рамках обраної стратегії.

Перші два завдання вирішуються засобами механізму прогнозування і забезпечують вхідну інформацію для вирішення наступних завдань, реалізація яких складає зміст пропонованої методики формування заходів щодо управління структурою капіталу підприємства.

Схема взаємозв'язку блоків розробленої методики наведена на рис. 1. Розглянемо зміст кожного з них.

Рис. 1. Взаємозв'язок блоків методики формування і вибору заходів щодо управління структурою капіталу підприємства [2, с. 56]

Блок 1. Побудова матричної моделі. Цільовою спрямованістю цього блоку є формування матриці стратегічних ситуацій, виходячи з поєднання станів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Вхідною інформацією для побудови такої матриці виступають класи станів зовнішнього і внутрішнього середовища:

Для зовнішнього середовища: а) клас зростання активності національної економіки; б) клас стагнації економіки; в) клас падіння активності економіки;

Для внутрішнього середовища: а) клас стійкого стану підприємства; б) клас нестабільного стану підприємства; в) клас кризового стану.

Для визначення класу проводиться таксономічний аналіз, що надасть змогу отримати якісні оцінки показників в діапазоні [0;1]. Наступним кроком є формування критеріальних значень для границь розроблених класів на основі шкали Харрінгтона [3, с. 132] (табл. 1).

Таблиця 1

Шкала Харрінгтона

Якісна оцінка інтегрального показника	Висока	Середня	Низька
Кількісні значення інтегрального показника	[0,64; 1]	[0,36; 0,64]	[0,00; 0,36]

Відповідно до цього матриця стратегічних ситуацій набуде такого вигляду (рис. 2):

		Класи станів підприємства
		Кризовий стан	Нестабільний стан	Стійкий стан
Класи станів економіки	Ріст активності економіки	5	6	3
	Стагнація економіки	4	2	9
	Падіння активності економіки	1	7	8
Стратегії управління структурою капіталу підприємства		Консервативна стратегія	Нейтральна стратегія	Агресивна стратегія

Рис. 2. Матрична модель стратегічних ситуацій

Матрична модель містить 9 ситуацій, що відображають сформовані умови внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, які впливають на можливості підприємства щодо формування і управління структурою його капіталу. Так, 1 – 3 ситуації належать до групи чистих ситуацій, що характеризуються високою корельованістю станів як підприємства, так і економіки країни; ситуації 4 – 9 охоплюються групою змішаних ситуацій, що відповідають іноді діаметрально протилежним станам зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Подібне групування ситуацій матричної моделі безпосередньо впливає на формування і вибір заходів щодо управління структурою капіталу, що буде показано нами у подальшому.

Блок 2. Виділення цільових орієнтирів управління структурою капіталу. Незважаючи на те, що формування стратегічних ситуацій ґрунтується на синергійному впливі як зовнішнього, так і внутрішнього середовища підприємства, необхідно відзначити, що процес управління структурою капіталу є одним з основних процесів внутрішнього менеджменту підприємства і, отже, найбільшим пріоритетом володіє його внутрішнє середовище. Від того, наскільки кваліфікованими є фінансові менеджери багато в чому залежить ефективність управління капіталом і його структурою, що виявляється, насамперед, у використанні можливостей і локалізації перешкод як внутрішньої, так і зовнішньої природи. Таким чином, у роботі пропонується в основу формування цільових орієнтирів стратегії управління структурою капіталу покласти клас стану підприємства. Обґрунтуємо цю пропозицію.

Ситуації 1, 4, 5 (рис.2) відображають різні стани економіки країни за умови того, що підприємство знаходиться в стані кризи. Характерною рисою такого класу стану підприємства слід вважати порушення пропорцій структури капіталу на всіх його стадіях кругообігу і, у зв'язку з цим, різкий дефіцит оборотних коштів, що актуалізує завдання їхнього поповнення за рахунок зовнішніх джерел фінансування. Однак, можливості щодо залучення капіталу, які виникають, наприклад, при зростанні ділової активності економіки країни, не можуть бути використані підприємством через його непривабливість для зовнішніх інвесторів і фінансово-кредитних установ.

На противагу зазначеним ситуаціям у разі, коли стан підприємства відповідає класу стійкості (ситуації 3, 8, 9), навіть при падінні ділової активності економіки таке підприємство залишається привабливим, тому що характеризується нормативними або прийнятними значеннями співвідношення короткострокових і довгострокових позичкових засобів, високими значеннями коефіцієнтів ліквідності, платоспроможності, рентабельності капіталу тощо. У цих умовах найбільш актуальним завданням є раціональне розміщення капіталу як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі підприємства на основі ефекту диверсифікованості інвестицій.

Якщо підприємство потрапляє в клас нестабільного стану (ситуації 2, 6, 7), то управління його капіталом більшою мірою, ніж в інших ситуаціях матричної моделі, залежить від можливостей зовнішнього середовища (доступності кредитів, відносин з постачальниками і кредиторами тощо). Однак негативні тенденції внутрішнього фінансового менеджменту не дозволяють використовувати їх повною мірою, унаслідок чого актуалізується задача підвищення ефективності використання існуючого на підприємстві капіталу.

Таким чином, пропонується виділити три стратегічних орієнтири управління структурою капіталу підприємства [4]:

1) для класу кризового стану – розробка та реалізація шляхів оптимізації структури капіталу;

2) для класу нестабільного стану – пошук способів і методів підвищення ефективності використання капіталу;

3) для класу стійкого стану – раціональне розміщення капіталу.

Блок 3. Формування спектру стратегій. Виділені в попередньому блоці цільові орієнтири обумовлюють вибір наступних стратегій управління структурою капіталу (рис. 2):

консервативної стратегії, що відповідає класу кризового стану підприємства, під якою розуміється система способів, методів і заходів, які спрямовані на зміну структури позичкового капіталу шляхом перетворення боргових зобов'язань;

нейтральної стратегії, що відповідає класу нестабільного стану підприємства, під якою розуміється система способів, методів і заходів, спрямованих на підвищення продуктивності використання наявного капіталу шляхом якісної зміни структури активів;

агресивної стратегії, що відповідає класу стійкого стану підприємства, під якою розуміється система способів, методів і заходів, спрямованих на збереження структури капіталу за допомогою ефективного інвестування.

Наведені нами стратегії мають дуальну природу. З одного боку, вони автономні і формують фокус заходів щодо управління структурою капіталу відносно сформованих зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства; а з іншого боку – взаємозалежні і взаємообумовлені, тому що їхні стратегічні орієнтири доповнюють один одного.

Блок 4. Розробка комплексів стратегічних заходів щодо управління структурою капіталу підприємства. Отже, метою четвертого блоку методики є формування комплексу адекватних відповідним стратегіям заходів щодо управління структурою капіталу підприємства. Інструментом досягнення цієї мети є формування групи експертів для визначення комплексу пріоритетних заходів, спрямованих на ефективне управління структурою капіталу підприємства в різних умовах його зовнішнього і внутрішнього середовища.

Блок 5. Вибір адекватних управлінських заходів. Метою цього блоку методики є вибір найбільш прийнятних заходів щодо управління структурою капіталу на основі аналізу можливостей, що надає зовнішнє середовище (клас станів зовнішнього середовища), а також стану самого підприємства. Його здійснюють із використанням отриманих у попередньому блоці комплексу заходів

Розглянемо взаємозв’язок стратегічної моделі та адекватних їй заходів щодо оптимізації структури капіталу на основі результатів розрахунку на прикладі ТОВ «Орттехсервіс» (табл. 2)

Таблиця 2

Стратегічна модель управління структурою капіталу ТОВ «Орттехсервіс»

Рік	Стан			Заходи
	внутр.	зовн.	ситуація
2005	Нестабільний стан	Падіння активності економіки	7	Оптимізація постачання товарно-матеріальних запасів за їх вартістю Впровадження системи моніторингу, що передбачає розподіл засобів за пріоритетами згідно з розміром боргу і терміном його погашення
2006	Кризовий стан	Падіння активності економіки	1	Сувора економія і зниження поточних витрат, насамперед витрат на електроенергію, опалення, водоспоживання і каналізацію Впровадження системи планування і управління грошовими потоками
2007	Кризовий стан	Стагнація економіки	4	Формування системи стандартів оцінки покупців Оптимізація структури обсягів реалізації продукції
2008	Кризовий стан	Ріст активності економіки	6	Формування на підприємстві системи контролю за нагромадженням запасів Збільшення частини прибутку, що направляється на реінвестування Оптимізація структури податкових платежів
2009	Нестабільний стан	Ріст активності економіки	6	Впровадження процедури інкасації дебіторської заборгованості Залучення довгострокових банківських кредитів
2010	Нестабільний стан	Ріст активності економіки	6	Впровадження нових технологій та інтенсифікація виробничих процесів Реінвестування прибутку у відновлення основних засобів

Висновки. Таким чином на основі обраного підходу сформована сукупність заходів, що значно покращує ефективність доволі складного процесу прийняття рішень з управління капіталом підприємства в умовах, що склались на тому чи іншому етапі його функціонування, що показано на наглядному прикладі реалізації стратегії.

Література

1. Коваль И. Очередные задачи финансового менеджмента в Украине [Електронний ресурс] / И. Коваль // Management.com.ua (інтернет портал для управлінців). — Режим доступу : http://www.management.com.ua/finance/ fin043.html.

2. Кочкодан В. Б. Формування і вибір заходів щодо управління структурою капіталу підприємства / В. Б. Кочкодан // Моделювання регіональної економіки. Збірник наукових праць. — Івано-Франківськ : Плай, 2007. — № 1(9). — С. 54—69.

3. Кочкодан В. Б. Роль и значение структуры капитала в управлении предприятием / В. Б. Кочкодан // Бизнес-информ. — 2006. — № 12. — С. 129—135.

4. Стрелец А. Б Моделирование и управление производственно-экономическими системами в условиях влияния дестабилизирующих факторов [Електронний ресурс] /Стрелец А. Б.// Управление процессами адаптации деятельности промышленного предприятия к условиям рыночной среды — Режим доступу : http://masters.donntu.edu.ua/2006/fvti/strelets/diss/index.htm