к.т.н., доц. Шимко О. В.

к.т.н., доц. Підгора Е. О.

Троцина Т. Е.,

магістрант спеціальності 8.03050401 «Економіка підприємства»

Донбаська державна машинобудівна академія

Нові підходи до зниження виробничих витрат підприємства в умовах фінансової кризи

У період поточної фінансової кризи, коли ділова активність падає й відповідно зменшуються обсяги виробництва продукції, для більшості підприємств України зниження витрат стає питанням виживання. Але знайти підходи, щоб провести до ладу цей процес, треба досить обдумано, для того, щоб у результаті не постраждали життєво важливі аспекти діяльності.

Слід застосувати наступний підхід до поділу операційних витрат підприємства. Усі витрати принципово треба розділити на два види: продуктивні й непродуктивні. До продуктивних витрат слід віднести лише ті, які додають цінність кінцевому продукту в очах споживача. До непродуктивних витрат слід віднести тільки ті витрати, які такої цінності продукту не додають.

Грань між першими і другими дуже тонка. Наприклад, до якого виду витрат слід віднести зарплату основних виробничих робітників? На перший погляд — до продуктивних, адже робітникам платять за випущену продукцію. Але у випадку, коли виплата здійснена за припинення роботи з вини роботодавця, продуктивними відповідні витрати визнати не можна. Більше того, і в ситуації, коли робітники трудяться не покладаючи рук, але через насиченість ринку аналогічною продукцію ніхто не купує, витрати також будуть непродуктивними.

Вид витрат визначає загальну стратегію зниження витрат у період кризи. Так, продуктивні витрати слід скорочувати пропорційно прогнозованому падінню продажів продукції. Наприклад, якщо очікується зниження обсягу виробництва на 30%, то й обсяг закупівель сировини та комплектуючих необхідно зменшувати приблизно на стільки ж (з урахуванням поточних запасів на складі).

Перевіримо дану теорію на прикладі ВАТ «СКМЗ» (м. Краматорськ, Донецька область), чи випливає підприємство представленій формулі зниження продуктивних витрат. Для цього скористаємося даними про обсяги реалізації ВАТ «СКМЗ» в 2009 і 2010 роках. Згідно даним, реалізація в 2010 році знизилася на 37,5%. Отже, темп падіння виробничої собівартості по підприємству повинен бути не менш 37,5%.Фактично темп падіння виробничої собівартості по підприємству навіть трохи вище, ніж обсягів збуту – 38,9%. Це є позитивною тенденцією в роботі підприємства. Однак серед загальної величини виробничих витрат є непродуктивні витрати, від яких слід позбуватися, щоб надалі витримувати темп зміни витрат щодо темпу зміни обсягів реалізації. Причому робити це має сенс незалежно від настання кризи й ступені його впливу на ситуацію в бізнесі, оскільки втрачати гроші завжди неприємно.

У рамках непродуктивних витрат, у свою чергу, можна виділити кілька груп. Назвемо і коротко охарактеризуємо кожну з них стосовно ВАТ «СКМЗ».

1) Витрати, обумовлені дефектами і переробкою. Дефекти і переробка, тобто непоправний і поправний брак виробництва, шкідливі з погляду породження непродуктивних витрат по причині — на них витрачаються ресурси, а віддача відсутня (або вона — у випадку поправного браку — відносно невелика).

2) Витрати, пов'язані із зайвим пересуванням і переміщенням матеріалів, деталей, інструменту, обумовлені їхнім нераціональним розташуванням у простору виробничого процесу.

3) Витрати, обумовлені наявністю запасів. Зайві запаси «омертвляють» обіговий капітал. Причиною їх виникнення є недоліки планування потреб, тяжіння до закупівлі «про запас», наявність «неліквідів».

4) Витрати, пов'язані з очікуванням, тобто, по суті, із простоями в роботі. Вони виникли на підприємстві по різних причинах, таким як необов'язковість зовнішніх постачальників, тривалі переналагодження устаткування, ремонтні роботи, неякісне планування завантаження виробничих потужностей.

На ВАТ «СКМЗ», основна продукція якого — машинобудівна продукція, доводилося нерідко переривати виробничий процес через те, що виходило з ладу яке-небудь устаткування, і не було необхідних запчастин для його ремонту.

Для усунення або мінімізації кожного з перерахованих видів непродуктивних витрат застосовуються різні методи залежно від причини виникнення втрат. Підходи до скорочення непродуктивних витрат представлені в табл. 1.

Таблиця 1

Підходи до скорочення непродуктивних витрат

Вид непродуктивних витрат	Способи скорочення втрат
Дефекти й переробка	1. Впровадження систем захисту, що не дозволяють зробити дії, які погіршують якість готової продукції. Це може бути датчик, що зупиняє виробничий процес при виявленні браку, або ж посадкові гнізда деталей, розташовані таким чином, щоб неможливо було переплутати порядок збірки виробу. 2. Впровадження систем контролю виконання операцій.
Зайве пересування й переміщення матеріалів, деталей, інструмента	1. Оптимізація переміщення матеріалів, деталей, інструмента у виробничих процесах. 2. Раціональна організація робочих місць, виробничих ліній, раціональне розташування місць зберігання.
Запаси	1. Оптимізація планування запасів. 2. Застосування методики «Точно в строк».
Очікування (простої)	1. Вирівнювання завантаження виробничих ділянок, синхронізація виробничих процесів.

Заключним кроком на шляху зниження витрат повинна стати розробка програми заходів, які дозволять добитися такого зниження, тобто формування програми зниження витрат. Загальна послідовність дій при формуванні подібної програми включає кілька етапів.

1‑ й етап. Збір даних про структуру витрат підприємства. На цьому етапі повинні збиратися дані про поточний і історичний стан витрат. Як правило, потрібна інформація є в підрозділах, що займаються економікою і плануванням: ПЕВ, відділ цін та інші. Причому бажане, щоб інформація надходила із джерел і бухгалтерського, і управлінського обліку, оскільки така інформація буде представлена в більш повному й адекватному аналітичному виді. Оптимальний варіант — інформацію про витрати зібрати не менш, ніж за три роки, поквартально, а краще помісячно, і зробити виправлення на інфляцію.

2 – й етап. Аналіз отриманих даних про витрати. На цьому етапі насамперед досліджуються зміни витрат у часі. У такий спосіб можна проаналізувати вплив різних зовнішніх і внутрішніх факторів на величину витрат (виявити кореляційні залежності). Далі витрати ранжирують по величині, визначають ступінь керованості витрат. Під керованими витратами розуміють витрати, на величину яких підприємство може до деякої міри впливати ( при заданій програмі проведення). Так, навряд чи можна вплинути на витрати на сировину, яка вироблена обмеженим колом постачальників. А от витратами на персонал управляти можна. Зрозуміло, некеровані витрати розглядати надалі на предмет їх скорочення не має хисту.

3 – й етап. Визначення перспективних напрямків зниження витрат. Перспективними напрямками зниження витрат є статті, найбільші за абсолютними значенням і в той же час керовані. Необхідно проаналізувати, як зменшення величини витрат відіб'ється на загальних результатах діяльності підприємства. Приміром, істотне зменшення видатків на персонал без зміни технології роботи викличе невдоволення працівників і здатне «вимити» найбільш ефективні кадри. А без кваліфікованого персоналу підприємство просте не зможе працювати.