Кизименко І.Ю.

студ. 6 гр. 2-го року навчання ОКР «Магістр»

Харківський національний економічний університет імені С. Кузнеця

Побудова стратегічної карти управління оборотними активами на основі застосування концепції ЗСП

Анотація. Розглянуто збалансовану систему показників управління оборотними активами підприємства, побудовано стратегічну карту для удосконалення управління оборотними активами на підприємстві.

Аннотация. Рассмотрены сбалансированную систему показателей управления оборотными активами предприятия, построено стратегическую карту для совершенствования управления оборотными активами на предприятии.

Abstract. Considered balanced system performance management current assets of the enterprise, built a strategic map for improving the management of current assets in the enterprise.

Ключові слова: управління оборотними активами, збалансована система показників, стратегічна карта.

Ефективне управління діяльністю підприємства в умовах ринкової економіки значною мірою визначається рівнем управління його активами. Це питання є особливо актуальним сьогодні, коли відбуваються докорінні зміни в області фінансових відносин і процес управління фінансами перетворюється на важливу складову виробничого менеджменту. Управління оборотними активами складає найбільш значущу частину операцій фінансового менеджменту. Це пов’язано з постійним рухом оборотних активів в процесі господарської діяльності підприємства та їх ролі в забезпеченні всіх стадій виробничо-комерційного циклу. Однією з головних проблем у здійсненні політики управління оборотними активами є визначення необхідного оптимального їх обсягу та складу, який здатний забезпечити безперебійність виробничого процесу та, водночас, максимальний рівень ефективності використання коштів, що авансовані в оборотні активи.

Виходячи з цього, метою статті є розробка стратегічної карти з використанням збалансованої системи показників для оптимізації процесу управління оборотними активами на підприємстві.

Об’єктом дослідження є процес управління оборотними активами підприємства.

Предметом дослідження є процес оптимізації управління оборотними активами на підприємстві. Питанням оптимізації управління оборотними активами займалося багато вчених, серед яких можна виділити: І.О. Бланка [2], В.В. Ковальова [5], І.А. Мазаракі [8], В.П. Савчука [9], В.В. Сидорова [10], Ю. Бригхема [3], Б. Колласа [7]. Незважаючи на значні доробки у даній сфері, більш глибокого дослідження потребує питання стратегічних аспектів управління оборотними активами. Все вищевикладене обумовлює актуальність теми дослідження.

Відповідно до цього, головним завданням статті є побудова стратегічної карти управління оборотними активами для підприємства оптової торгівлі сільськогосподарськими машинами та устаткуванням на основі концепції ЗСП.

Стратегічні карти – це документ, що відображає напрямок активізації процесу реалізації стратегії підприємства, за допомогою поєднання стратегічних складових причинно – наслідковим зв’язком. Функціональне призначення стратегічних карт полягає у поширенні стратегії серед працівників підприємства та перенесенні її на операційний рівень діяльності, тобто у щоденні операційні процеси. Стратегічна карта деталізує систему показників, ілюструючи динаміку стратегічного розвитку і роблячи акцент на основні напрями діяльності підприємства, дозволяючи здійснювати контроль за стратегією у межах усього підприємства.

Методика побудови стратегічної карти підприємства включає такі етапи: цілепокладання, поєднання стратегічних цілей причинно-наслідковими зв’язками, переведення стратегічних цілей у площину конкретних показників, визначення заходів із досягнення цілей [4, c. 65].

Стратегічні карти іноді ототожнюють із поняттям збалансованої системи показників, незважаючи на те, що остання лише доповнює їх як система звітності. Використовувати стратегічні карти можна і спільно із використанням збалансованої системи показників, і окремо. Ця особливість випливає із різних можливостей щодо формування і впровадження стратегічних карт. Збалансована система показників (BSC або ЗСП), аналогічно традиційним системам аналізу, за основу використовує фінансові показники, однак при цьому акцентує увагу на показниках не фінансового характеру, що забезпечує комплексний підхід до оцінки матеріальних та нематеріальних активів компанії. BSC – це інструмент реалізації стратегії, тому якщо у компанії немає сформульованої стратегії бачення, то застосування системи показників не забезпечить очікуваних результатів [1, c. 147].

Основним призначенням збалансованої системи показників є забезпечення функцій збору, систематизації й аналізу інформації, що є необхідною для ухвалення стратегічних управлінських рішень та посилення стратегії бізнесу, її формалізації, проведення й доведення до кожного співробітника підприємства, забезпечення моніторингу й зворотного зв'язку з метою відстеження й генерації організаційних ініціатив усередині структурних підрозділів. Складові ЗСП можуть бути різними і за кількістю, і за змістом, залежно від цілей та місії підприємства, напрямків його стратегічного розвитку. Таким чином, основною метою застосування збалансованої системи показників є забезпечення кількісної та якісної узгодженості між різними показниками, що допомагають цілісно визначити успішність діяльності підприємства [6, c. 125].

В табл. 1.1 представимо порівняння процесів використання стратегічних карт і збалансованої системи показників [5, c. 64].

Таблиця 1.1

Порівняння процесів використання стратегічних карт і збалансованої системи показників підприємства

Порівнювані ознаки процесу використання	Притаманно стратегічним картам	Притаманно збалансованій системі показників
Управлінський вплив на систему звітності підприємства	Помірний, стратегічні карти використовують як метод менеджменту і незначно впливають на систему звітності підприємства	Значний, запровадження збалансованої системи показників пов’язане із зміною системи звітності підприємства
Управлінський вплив на підсистему бюджетування	Помірний, за результатами, отриманими від використання стратегічних карт, вносяться зміни до бюджетів підприємства	Значний, запровадження збалансованої системи показників, пов’язане із зміною бюджетної підсистеми підприємства
Рівень автоматизації управлінських дій	Низький, використання стратегічних карт відбувається шляхом часткової автоматизації окремих процесів, наприклад, розрахунку показників стратегічних карт	Високий, використання збалансованої системи показників як системи звітності підприємства є повністю або частково автоматизованим
Управлінський вплив на підсистему мотивування	Значний, при використанні моделі передбачені спеціальні мотиваційні заходи, що доповнюють підсистему мотивування працівників підприємства	Значний, при використанні моделі передбачені спеціальні мотиваційні заходи, що доповнюють підсистему мотивування підприємства
Ступінь централізації управління	Низький, враховуючи те, що стратегічні карти не мають зв’язку із системою звітності підприємства	Високий, управління у межах збалансованої системи показників є здебільшого централізованим.
Періодичність внесення змін до стратегічної карти	Низька, раз на рік	Низька, раз на рік, проте завдяки автоматизації процесів управління може здійснюватись частіше
Зворотний зв’язок процесу використання	Існує, полягає у внесенні пропозиції щодо зміни стратегічних карт працівниками підприємства, що проходять стратегічне навчання	Існує, крім функцій, що пов’язані із генеруванням стратегічних ініціатив, використання стратегічних карт зобов’язує працівників (начальників відділів) звітувати у формі стратегічних карт

У процесах використання стратегічних карт як самостійного управлінського інструменту та частини збалансованої системи показників існує низка відмінностей. У результаті проведеного порівняння можна стверджувати, що найбільші відмінності у процесах використання стратегічних карт та збалансованої системи показників спостерігаються через значно менший зв’язок стратегічних карт із системою звітності підприємства.

Стратегічні карти застосовуються для візуального подання стратегії підприємства та її перенесення на операційний рівень діяльності. Це реалізується через вираження стратегічних цілей підприємства за допомогою показників, які об’єднуються у блоки: «Фінанси», «Клієнти», «Внутрішні бізнес-процеси», «Навчання та розвиток». Стратегічні цілі та показники, що характеризують їх досягнення представимо в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Система стратегічних цілей ТОВ «ПГ-Ремікс» та показників, що визначають їх досягнення

Складова	Ціль	Показник, що характеризує досягнення цілі
Фінанси	зростання доходу від реалізації продукції; оптимізація періоду оборотності оборотних активів; оптимізація терміну надходження коштів на підприємство	виручка від реалізації продукції; тривалість операційного циклу; період обороту грошових коштів
Клієнти	збільшення кількості клієнтів; розширення сегменту ринку; підвищення рівня задоволеності клієнтів	кількість клієнтів; відсоток обсягів реалізації продукції в загальному обсязі ринку; кількість негативних відгуків від клієнтів
Внутрішні бізнес-процеси	збільшення асортименту продукції; покращення якості операційної діяльності; забезпечення своєчасного постачання товарів	кількість асортиментних позицій; тривалість операційного циклу; відсоток замовлень, виконаних згідно терміну
Навчання та розвиток	підвищення рівня мотивації співробітників; підвищення рівня забезпеченості новими програмними продуктами	продуктивність праці; кількість використовуваних програмних продуктів останньої версії

З табл.1.2 бачимо, що для блоку «Фінанси» основними цілями є: зростання доходу від реалізації продукції; оптимізація періоду оборотності оборотних активів; оптимізація терміну надходження коштів на підприємство. Для оцінки їх досягнення використовуються такі показники, як виручка від реалізації продукції; тривалість операційного циклу; період обороту грошових коштів.

Блок «Клієнти» включає такі цілі: збільшення кількості клієнтів, розширення сегменту ринку та підвищення рівня задоволеності клієнтів. В даному блоку представлені такі показники для досягнення поставлених цілей, як: кількість клієнтів; відсоток обсягів реалізації продукції в загальному обсязі ринку; кількість негативних відгуків від клієнтів.

Завданнями, що входять до блоку «Внутрішні бізнес-процеси» є: збільшення асортименту продукції;покращення якості операційної діяльності; забезпечення своєчасного постачання товарів використовувані показники: кількість асортиментних позицій; тривалість операційного циклу;

відсоток замовлень, виконаних згідно терміну.

В блоці «Навчання та розвиток» головними цілями є підвищення рівня мотивації співробітників; підвищення рівня забезпеченості новими програмними продуктами, показники: рівень заробітної праці, рівень задоволеності робітника, кількість засвоєних програм та продуктивність праці.

Процес розробки стратегічних карт та подальша оцінка ефективності господарювання на базі системи збалансованих показників здійснюється на основі встановлення взаємозв’язків між одиничними показниками, об’єднаними в цільові групи в межах структури даної системи.

Побудуємо стратегічну карту для ТОВ «ПГ – Ремікс», що займається оптовою торгівлею запасними частинами для сільськогосподарської техніки з використанням збалансованої системи показників, результати представлені на рис.1.1.

Рис. 1.1. Стратегічна карта, розроблена для ТОВ «ПГ – Ремікс»

З рис. 1.1. бачимо, що підвищення рівня мотивації співробітників впливає на покращення якості операційної діяльності підприємства, так як добре мотивовані працівники будуть швидше знаходити клієнтів та намагатися прийняти більше замовлень. Підвищення рівня забезпеченості новими програмними продуктами забезпечить своєчасне постачання товарів і збільшення асортименту продукції (замовлення будуть оброблятися набагато швидше, з’явиться можливість збільшення номенклатурних позицій).

Збільшення асортименту продукції вплине на збільшення кількості клієнтів та на розширення сегменту ринку (чим більше асортименту продукції, тим більше клієнтів потрібно знайти для її збуту, а якщо зростає кількість клієнтів, то, відповідно й збільшується обслуговуваний сегмент ринку).

Покращення якості операційної діяльності забезпечить своєчасне постачання товарів, що в результаті вплине на підвищення рівня задоволеності клієнтів.

Щоб досягти розширення сегменту ринку, необхідно покращити якість оптової торгівлі, знайти та залучити більшу кількість клієнтів, а також забезпечити високий рівень задоволеності клієнтів.

В результаті збільшення кількості клієнтів та розширення сегменту ринку, ТОВ «ПГ-Ремікс» зможе збільшити розмір доходу від реалізації продукції, що приведе до зменшення періоду оборотності.

Оптимізація терміну надходження коштів на підприємство забезпечить оптимізацію періоду оборотності, тобто, якщо кошти на підприємство будуть надходити в відповідні терміни, то тривалість операційного циклу зменшиться, що в результаті забезпечить оптимізацію періоду оборотності.

Таким чином, застосування стратегічної карти дозволить оптимізувати процес управління оборотними активами підприємства та забезпечить ефективність використання оборотних активів на підприємстві.

Література:

1. Барилюк І.Н. Збалансована система показників / І.Н. Барилюк // Формування ринкової економіки в Україні. – 2010. – №19. – С. 147 – 153

2. Бланк И.А. Управление активами и капиталом предприятия. – К.: Эльга, 2004. – 448 с.

3. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Ю.Ф. Бригхэм, М.С. Эрхардт; пер. с англ. Е. Бугаева, А. Колос; под ред. Е. А. Дорофеева. – [10-е изд.]. - СПб. : Питер, 2007. - 960 с

4. Дорошкевич К.О. До питання використання стратегічних карт на підприємствах / К.О. Дорошкевич // Вісник Львівського національного політехнічного університету. – 2011. – №7. – С. 63 – 68

5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 512 С.

6. Ковальчук І.А. Методичні прийоми та організаційні підходи до управління оборотними активами / І.А. Ковальчук // Економічний простір. – 2011. − №16. – С. 123–131

7. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. [учеб. пособ.] / Б. Коласс; пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 576 с.

8. Мазаракі А. А. Економіка торговельного підприємства / А. А. Мазаракі, Л. О. Лігоненко, Н. М. Ушакова. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.

9. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций / В.П. Савчук. - К.: Максимум, 2008. – 600 с.

10. Сидоров В.В. Оптимальность и оптимизация. //Бізнес-технологии. — 2007. — №2. — 15 с.