Экономические науки. Экономика сельского хозяйства

Д.э.н. Полозова А.Н., к.э.н. Ярцева И.М.

Институт менеджмента, маркетинга и финансов, Россия

Анализ и оценка моделей управления изменениями

в перерабатывающих организациях АПК

Особую значимость в процессе управления изменениями в перерабатывающих организациях АПК имеет моделирование самого процесса процедур менеджмента, а также их алгоритмизация.

Содержание основных моделей управления изменениями представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Модели управления изменениями

Содержание, характеристика (в нашем изложении)	Источник
1	2
Модель: 1 активная –опережающая (программа преобразований потребует меньших затрат при максимальной отдаче); 2 реактивные –идентификация проблемы потери эффективности бизнеса и необходимости изменений происходит «постфактум» (в результате уже наблюдающегося ухудшения показателей деятельности)	Алексеев Н. [11]
Модель: Позволяет быстро внедрить изменения в организацию и при этом избежать затруднений, связанных с проблемами общения или непонимания. Подобный подход облегчает процесс самого изменения, поскольку одни и те же люди являются как исполнителями, так и аналитиками и плановиками	Тьетар Р. [1]
Модель: Имеет цель – эффективные изменения, которые концентрируются на согласовании задач – реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены	Бир М., Спектор В., Айзенштат Р. [2]
Модель: Три способа распределения власти между различными уровнями организации: разделение полномочий – высокая степень участия работников в принятии решений; односторонние действия – использование законной власти для проведения изменений в жизнь; делегирование полномочий – соответствует либеральному стилю руководства	Грейнер Л. [4]
Модель (биологическая): 1 предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию; 2 для биологоческой корпорации главным является способность управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей; 3 включает 4 категории: рефрейминг, реструктуризация, оживление, обновление	Гуйяр Ф., Келли Дж. [5]

Окончание таблицы 1

1	2
Модель «кривой перемен»: Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. Процесс изменения включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз. Компоненты: стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований; реализация: надежная система управления; повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их	Дак Дж. [6]
Модель: Основана на формуле: увидеть – почувствовать – измениться. Чувства – движущая сила изменений. Имеет ярко выраженное практическое значение, т.к. он выделяет основные этапы в процессе организационных изменений, подробно описывает основные действия руководителя на каждом этапе	Коттер Джон [7]
Основа модели – понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. Основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление	Левин К. [8]
Модель: 1 традиционная, нацеленная на проблемы: взгляд назад (прошлое); анализ того, что не работает; усложнение ситуации; поиск виновных; дефицит возможностей. 2 позитивная, ориентированная на решение: взгляд вперед (будущее); изучение и тиражирование того, что работает; упрощение ситуации; стремление вдохновить, слияние усилий; открытие новых возможностей. 3 вдохновляющая – нацелена на помощь персоналу в позитивной оценке своих возможностей, на раскрепощение незадействованного потенциала организации и компетенций, на поднятие духа людей. 4 прагматичная – нацелена на перевод организации в новое состояние с минимальными затратами и риском	Лузин А. [12]
Модель состоит из подходов: 1 директивный –навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу – осуществляется с помощью авторитарного управления; 2 переговорный – власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации; 3 завоевание «сердец и умов». Этот «нормативный» подход нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов; 4 аналитический – применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений; 5 обоснованный на действии – признание существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти	Тюрли М. [9]
Модель включает ключевые шаги руководителя организации, начиная от осознания необходимости перемен в организации до полного внедрения изменений. Идея: плановое изменение представляет собой циклический повторяющийся процесс, каждая стадия должна быть завершена, методы управления, используемые на каждом этапе процесса изменений, должны работать на поддержку и закрепление всех этапов	Хайнингс Б. [10]

Обращает на себя внимание непротиворечивость основных положений изложенных моделей, но апеллирование к тем или иным разнообразным подходам, принятым теорией организации и теорией менеджмента. Так, разработанные с позиции преимущественно органического подхода к организации – фундаментальные модели Коттера Дж., Гуйяра Ф., Келли Дж., Дака Дж., Хайнингса Б., которые мы разделяем и опираемся на отдельные их постулативные аспекты в ходе оценки необходимости изменений, следует учитывать при выборе инструментов их проведения. В частности, речь идет об «активных» и «позитивных» свойствах моделей, обоснованных Алексеевым Н. [11], Лузиным А. [12]. В более детализированной форме модели управления организационными изменениями в перерабатывающих организациях раскрываются посредством описания соответствующих этапов, фаз и стадий их осуществления. Однако в этом случае необходимо учитывать факторы, условия и особенности конкретных производств, связанных с переработкой соответствующих видов сырья сельскохозяйственного происхождения [13; 14]. Следует отметить также, что детализация этапов проведения организационных изменений в большинстве вышеописанных моделей носит явно выраженный «программный» характер, ориентируясь на оценку рыночной ситуации (как «входе» в процесс управления) и контроль результатов (как «выход» в процессе управления), что следует признать достаточно продуманным и обоснованным с методологической точки зрения.

Литература:

1. Тьетар Р. –А. Менеджмент / пер. с франц. Под ред. Д.О. Ямпольской. -СПб: Нева, 2003. 96 с.

2. Beer M., Eisenstat R., Spector B. Why change programs don’t produce change, Harrard Business Revien, November –Desember, pp. 158-166, 1984

3. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учебное пособие /Г.В. Широкова. -СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. 432 с.

4. Гамалей Н.Ю. Технологии управления организационными изменениями предприятия / Н.Ю. Гамалей // ivdon.ru/uploadclir/articles.414.big_image.doc

5. Гуйяр Ф.Ж. Преобразование организаций / Ф.Ж. Гуйяр, Дж. Келли; пер. с англ. – М.: Дело, 2000. 375 с.

6. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ. - М, Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007 г. 320 с.

7. Юланер Р.Т., Уэст Э.С. Коттер Джон: Управление изменениями / Р.Т. Юланер, Э.С. Уэст // vkurse.obs.ru/node/134

8. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учебное пособие /Г.В. Широкова. -СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. 432 с.

9. Thurley K. Supervision: Areappraisal, Heinemann, Oxford, 1979.

10. Алешникова В.И. Управление организационными изменениями: учебное пособие / под ред. В.И. Алешниковой, А.В. Алешникова. -Воронеж: АОНО ВПО «Институт менеджмента, маркетинга и финансов», 2011. 120 с.

11. Алексеев Н. Управление изменениями / Н. Алексеев// www.officefile.ru/article.php?id=278

12. Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера / А. Лузин. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 184 с.

13. Полозова А.Н., Ярцева И.М., Горковенко Е.В. Инновационные аспекты процессного управления в свеклосахарном производстве / А.Н. Полозова, И.М. Ярцева, Е.В. Горковенко // Экономика и предпринимательство. 2012. № 1. С. 139-141.

14. Полозова А.Н., Нейштадт М.Л. Методическое обеспечение анализа для целей управления / А.Н. Полозова, М.Л. Нейштадт. -Воронеж: ИММиФ, 2012. 148 с.